(1)管理制度整合。两个企业在合并前有不同的管理制度，合并后应调整和重构能够提高企业竞争力，获得长远发展的管理制度。并购方将本企业优秀的管理制度移植到目标企业，并充分利用目标企业优良的制度来弥补自身的不足。三九集团对雅安制药厂的并购是成功进行管理制度整合的典范。并购后的短短两年就实现了5417万元利润，资产总额由并购前1100万元增长到13000万元，其中的重要原因是引进了“三九管理机制”。他们的具体做法是：实行董事会领导下的总经理负责制，合理确定管理层次和管理幅度，建立激励和约束想对称的经营机制，大力推进基础管理创新。由此可以看到，企业并购后的管理制度整合是十分重要的。
(2)资产债务整合。企业并购后对资产的整合一般着重于对固定资产、长期投资和无形资产的整合。在各种资产的整合中，并购方应结合自身发展战略和核心能力构建的要求，对资产进行鉴别、吸纳或剥离。债务整合就是调整债务结构，使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。
(3)人力资源整合。人力资源作为生产力各要素中最活跃的要素，对企业并购后生产效率的发挥起着决定性作用。因此，留住人才、稳定人才从而整合人才，以减少因并购引起的人员震荡，就成为人力资源整合的首要问题。秦皇岛华联商城并购安徽新长江网络经济发展有限公司后很好地实现了人力资源的整合。主要是采取了整合经营领导班子和稳定人员的措施。并购前，华联商城的经营班子由9人组成，并购后，新长江选派3位高级管理人员进入经营领导班子。再从华联商城原中高层管理人员中，按竞争上岗，优胜劣汰的选择机制破格提示任用4人。而并购后为了稳定人员，在新的改革方案出台之前，现有干部岗位待遇不变，现有员工岗位不变。
(4)企业文化整合。由于并购双方企业的发展轨迹和演变过程不同，文化的冲突和碰撞是不可避免的，因此并购后应整合企业的文化，塑造企业共同的价值观，有意识地将企业文化塑造出一种理想的模式。
