改制只是手段，提高效益才是目标。如何保障目标实现?国内外的实例经验表明：健全的公司治理是基础，国资代表的职能是关键，切实有效的管理流程是保障。
十六大之后，中国国企改革，特别是大型国企的改制，又进入了一个新的阶段。各地不断传来有关国企改制的消息：“西安500亿国资盛宴”、“山东1133家国企改革与时间赛跑”、“江苏640亿国资重组行动”、“上海700亿商业资产重组”……真可谓轰轰烈烈的国企重组。然而这样的“国退民进”现象并非我国所独有。
在上个世纪80年代，就由智利、英国和新西兰最早开始了对国有的发电、供水、交通和电信等企业进行私有化资本重组，也可称作民营化进程。形成的主要原因是对这些国有企业的长期业绩不佳和效率低下产生失望。在之后的十几年里，关于国有企业的民营化是否是必由之路，世界各国的专业机构和专家学者展开了大量的研究和争论。至今，结论已非常明确：国企民营化有助于改善效益，提高效率，促进投资和增加就业，以及降低资产负债率。世界银行曾对21个发展中国家的79家企业进行调查研究，比较了这些企业民营化前后的主要经营指标，结果证实了以上结论。即使在新加坡，国有企业业绩不斐，政府为了其它种种原因仍然在逐步降低国有股在企业中的比例，为的就是增强企业的灵活性，对应全球化的竞争、技术进步和促进新加坡股市的发展。
然而股权的民营化和多元化并不保证企业效益一定会得到提高，并且随之而来的问题是如何保障全体股东的利益?国资代表的职能应该是怎样?如何实施有效的公司治理等等。
回顾许多经济转型国家在国企私有化方面走过的路，值得强调的一个结论是：单纯的企业所有制的民营化不会必然消除国企的所有弊端，有时情况会更糟。从操作层面看，只有公司治理的健全与民营化的进程并驾齐驱，才能真正达到“国退民进”所期待的结果。因此，健全的公司治理(CorporateGovernance)是国企改制成功的基础。
“公司治理”已不是新的概念，从1997年的亚洲金融风暴，人们就认识到公司治理的重要性。
需要说明的是，国内所谓的“新三会”，即股东大会、董事会和监事会，只是公司治理结构的形式，重要的是所有者与经营者的制衡关系如何界定。尽管世界各国的公司治理结构有所不同，无论在美国，企业不设监事会;还是在德国，企业用监事会替代董事会的职能，公司治理都需要界定清晰一个企业的所有权、经营权、管理权和监督权如何分配和相互作用。
