摘要：近年来随着国内商车第三次费改、三年疫情、基本法改革，以及国际战火扩大、全球贸易逆全球化、中美金融战的影响，公司销售队伍出现了明显的人员以及车险业务的持续萎缩现象，在当前市场竞争激烈的环境下，提升公司销售能力的建设已成为公司高质量发展面临的重要课题。岳阳中支在不断的求存、求发展的道路上摸索建立自己的由队伍管理、激励机制、评估机制、培训体系四个支柱构成销售体系，简称“岳阳大销管”。
销售能力的强弱对于公司的经营状况是否健康以及发展是否持续具有至关重要的影响，在当前形势下显得尤为突出。2024年岳阳中支在多次本地调研之后，于7月5日由党委总经理室邓赞华带队到系统外实地调研，并且于7月11日召集司务会以及部分担任过市公司渠道部门经理的四级机构经理参加了汇报会，会议在深入剖析中支当下销售体系的难点和痛点，提出提升销售能力的策略和建议，最终形成统一岳阳大销管的建设思想。
2024年岳阳中支针对本地市场情况、系统内人员队伍建设以及公司人员队伍的现状，多次进行基层调研，在谋篇布局的同时积极向外调研学习，交流学习事先做了充分的沟通和充分准备，事后交流团成员均做了详细的书面工作汇报，发现问题是较为突出。
（一）队伍规模变化。自2022年1季度开始，公司销售人员锐减。从整体情况来看，不含农险，2021年公司销售人员146人，2024年9月销售人员92人。2024年9月销售人员如果剔除当月绩效100元以下的人员，仅有76人，12家考核机构销售人员均值6.3人/支公司。
（二）渠道/机构变化。以互动为例，2022年销售人员40人，剔除产能低于60万/年仍有销售人员32人；2024年销售人员24人，剔除产能低于60万/年仅有销售人员23人。以我们岳阳某支公司为例，2022年初销售人员9人，现有有效销售人员仅有3人。
（三）队伍调整变化。近两年销售队伍人员基本没有换血变化，人员的引入基本处于停止状态。以我们岳阳某支公司为例，经营某渠道的销售人员出现持续月度、季度、年较为严重的负增长，常规业务年保费2年时间从450万萎缩至326万，但是由于一个萝卜一个坑进不来出不去没有办法对其岗位进行调整。
（四）情绪行为变化。当前销售人员对收入和发展前景普遍焦虑，甚至是部分人员已经在开始寻求副业增加收入，做保险业务已经成为游离状态，基层管理人员感到既无奈又无力，在面对面一对一的沟通中甚至部分支公司经理“红眼”“暴躁”。
（五）对标市场行情。以竞争对手基层单位为例，2022年，君山人保公司招聘6个销售人员，能够达到常规业务续签合同标准保费150万元/年的有3人，这3人成功签订双劳合同。我们的竞争对手在大力的发展销售队伍。
（一）外部环境持续的恶化。三年疫情、以及国际战火扩大、全球贸易逆全球化、中美金融战的影响，对销售队伍产生了持续的冲击。
（二）行业的内的竞争恶化。商车第三次费改，以平安为首的保险主体以低折扣倾轧抢占市场，2024年从自主系数坚守1.1频频突破0.65，甚至多次触及0.55。
（三）内部制度滞后。我们现行基本法和人员编制管理等已经与市场以及公司现行发展脱轨，限制了我队伍的发展。例如，现行基本法无法满足代理制人员的现实需要，劳务劳派算编以及代理制无固定规模报酬等与人保等主要竞争对手刚好相反。
（四）内部管理成本高。渠道之间，渠道与产品之间，渠道和后援不能很好的形成整体，导致内部成本高等。如出现同一个产品激励，A渠道销售人员做有奖励，其他渠道没有奖励，导致不同渠道销售人员意见大；同一产品推动，渠道和产品部门在重复做，提高了成本；同样的业务推动，产品部门推，渠道推，两者各自的力度达不到市场预期，效果不好，两者在同一时间合力则效果大于市场预期。
岳阳中支在不断的求存、求发展的道路上摸索，运营上划分为销售、承保、理赔、财务、纪检合规五大板块，构建销售、业务支持、业务拓展、理赔优化、运营成本、合规培训等六大体系，其中销售业务部牵头建立销售体系。情况如下。
（一）建设目标。初步建立了实现以渠道与渠道串联统一，渠道与产品协同推进，渠道与后援携手合作，搭建平台，扩充队伍，高效运营，快速发展为目的，由队伍机制、激励机制、评估机制、培训机制四个支柱构成的自身销售体系，简称“岳阳大销管”。
（二）队伍管理。目前由个人考核评价机制、团队作业拓展机制、人员育成机制三个部分组成，分别对应8月份宣导的《岳阳中支销售人员考核评分规则（（试运行阶段））》《岳阳中支四级机构销售拓展部设置及部门经理管理考核（试运行阶段）》，10月份宣导的《岳阳中支新增代理制销售人员考核方案》。如团队作业拓展机制：8月份支公司内部举荐团队，进入预设阶段，团队内部自我磨合，三个月后中支在其中选一批优秀的团队即11月份启动首批团队正式试运营，后期积经验之后再正式运营，形成预设-磨合-试运营-正式运营-凝聚力量的管理模式，以适应市场形势的变化。
（三）激励机制。目前由基础考核、目标引导、机构考核、全渠道考核、短期考核、协同方案六个部分组成，分别对应基本法、全渠道车险以及非车险高质量发展经营指标指导值、机构劳动竞赛方案、全渠道月度绩效补充统一方案、日或周为期的冲刺方案、销售理赔协同方案等。如日平台冲刺方案：渠道或产品单方面的推动，车险业务平台可以达到90-100万，渠道与渠道串联统一，渠道与产品协同推进，多措并举可以实现140-170万。
（四）评估机制。由方案评估、日常工作评估、目标合理性评估、引导值建立评估、销售资源运营评估、市场行为预判等五个部分组成，并保持和推动销售队伍的节奏，短、频、快、专注，更有利于经营优化，更贴近市场。如引导值建立评估：1.各指导值必须大于或等于全省均值，各指导值必须大于或等于全市均值。2.初期，车险部负责提供车险高质量发展经营指标，非车险负责提供非车险高质量发展经营指标；后期由销售管理根据各渠道的运营情况进行指标评估报销售管理协调小组确定指导指标。3.各项指标设计首次月度考核保证至少有10%以上人员达成，渠道指标达成人员持续三个月达到70%的，必须提高该项指标要求，按30%的人员达成值为新的指导值。
（五）培训机制的建设。由技能培训和讲师队伍管理两个部分组成，其中技能培训包括业务技能提升、销售端产品应知应会、销售端理赔应知应会三个部分。业务技能提升是重点，由销售话术、销售拜访、销售创新、经验分享等方面的内容组成。目前公司的培训需要整合，特别是对讲师队伍的培养能力不足，当前销售业务部的人员和精力有限，还不能很好的管理和调配公司的资源全面的开展该项工作，公司已经安排了纪检/审计/合规部牵头开展公司合规/培训体系建设，在12月初，纪检/审计/合规部已经向司务会汇报了该项工作的初步建设构想。
（六）闭环管理。后期岳阳中支在销售体系建设方面将形成以队伍管理、激励机制为主，评估机制、培训机制为辅的两主两辅的大销管模式，并形成多重闭环管理。如人员方面，形成“新增-培养-考核/荣誉体系-晋/降级-身份转换-退休/淘汰”的闭环管理；团队方面，形成“预设-磨合-试运营-正式运营-培养-考核/荣誉体系-晋/降级”的闭环管理；目标管理方面，形成“引导值设立-考核-结果评估-新的目标值建立”的闭环管理。
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