思维力-高效的系统思维_V0.3思维导图
U979821705
2024-10-15
搞笑思维
阅读目的
职场表达
系统思维探秘，阅读目的等相关内容讲解
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思维导图大纲
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思维力-高效的系统思维思维导图模板大纲
阅读目的
1.高效的系统思维能帮我解决什么问题？
1. 一套通用性可迁移的完整解决问题的方法
2. 系统思维来把握事物的本质，并有效地发现和解决问题
3. 在有限的时间和资源下，高质量地解决复杂问题
4. 思维力，体系化思维的有哪三个能用和不能用的场景？
2. 如何解决？
3. 会有什么效果？
第一部分系统思维探秘
第一章思维力提升的必要性
第一节思维力不足的三大痛点
遇到事儿想不明白
在接到客户、领导或老师布置的任务时，没能第一时间全面考虑任务的原因、背景、内容、地点、时限要求、团队人员，以及任务的预算
在面对看似两难的问题时，找出一个系统的分析和决策模型，迅速做出决定
看似可以着手处理的地方很多，但其实又都难以执行，结果就是千头万绪，不知道从何入手，最后只能畏缩不前，一直拖到“判决书”来临后听天由
与人谈话或写文章时说不清楚
当偶遇一个可以提拔自己的领导，或者在一个需要自己即兴说几句话的关键场合，全场的焦点集中在你一个人身上时，你的脑中却一片空白，无话可说
领导给你有限的时间，你怎么在这有限的时间内表达得言简意赅
面试的时候，说话健谈长篇大论，但是逻辑混乱答非所问
学习新知识或新技能时掌握得慢
学生，天天挑灯夜战，很勤奋，但是成绩总是不理想
专家在大数据平台下的经验清零
如何在短时间内快速熟悉一个陌生的领域？不能快速学习、不能快速适应新领域的人很可能被时代淘汰
第二节思维力提升是当今时代的要求
特点
(1)知识淘汰和更新的速度进一步加快
(2)知识的学习日趋碎片化。
哪些可替代
(1)知识的记忆和调用
(2)数据的分析和预测
(3)非创新性复杂问题的解决
第二章系统思维的定义和价值
第一节系统思维是什么
“框架”就是对系统构成元素及元素间有机联系的简化体现
eg:理论模型、思考工具,PEST，smart原则
第二节系统思维与常见思维的关系
包含
发散思维，测定创造力的主要标志之一
充分、广泛地思考，以找到尽可能多的解决方法，再通过筛选和归纳分组构建一个新的框架，用于后续的思考和表达
收敛思维，又称聚合思维、求同思维、辐合思维或集中思维。
特点是使思维始终集中于同一方向，使思维条理化、简明化、逻辑化、规律化
归纳和演绎是收敛思维最核心的思考方法
水平思维是以非正统的方式或非逻辑的方式寻求解决问题的办法
思考工具:六顶思考帽
思考方法——逆向思考，就是一种站在事物的对面去思考的方法
结构化思维
【做法】在有限的时间，在工作开始时就提出分析结果或解决方案的假设，再聚焦以上假设并用事实来验证，如果验证通过，则花很少的时间或资源就解决了问题，如果验证不通过，则继续验证下一条假设，直至问题被解决
使用场景:管理咨询
主要目的是帮助咨询顾问在提出假设前，掌握框定范围（构建框架）的方法-提高假设的准确率
第三节框架的三大应用价值
系统地分析和解决问题
咨询顾问的核心价值不在于比客户对行业或业务的理解更深入，而在于能构建解决问题的框架来帮助客户
无法做到对任何行业或业务的理解都比客户深入，顾问也根本不可能比客户更了解他们自己的业务，顾问绝对要比客户更懂得如何解决问题
公司的高层管理者的核心价值也不在于专业知识或行业经验的多少，而在于构建框架以解决问题的能力
公司的高层管理者也绝不可能在公司的所有业务领域都比下属更专业，如果是这样的话，公司就不会花大笔的薪资来聘请专业人士了
清楚地表达
人类大脑在处理信息时本能地将其组合成能够被认知的框架，以反映对事物的理解
高效地学习，有效结果
框架弥补经验上的不足，加速经验积累。
构建个人体系化的能力框架，每参与一个项目或完成一项工作，就有目的地、系统地将学习到的经验填充到这个能力框架中。一两年后，你完全可以积累一般人5～10年才能积累的经验
框架提高学习效率，加速知识积累
快速是建立在你真正掌握优秀的学习方法的前提下
一是单位学习效率的提高；二是知识积累速度的加快。如果你在第一
可以解决什么问题？
有方向、有步骤地主动学习，你就不会再产生诸如“我知道我要学习的东西很多，但不知道应该去学什么”的困惑
其它
人脑更加喜欢视觉化的信息，而不是抽象的信息。
思维导图
图像化表达
构建了个人知识体系框架，我知道自己需要学习什么、还缺少什么，每当我学习新的知识、经历新的事情时，我会不由自主地将了解到的新内容填充进我的个人知识体系框架里。
战略思维、互联网思维、批判性思维、横向思维这些与本章提到的思维方式是什么关系？它们属于系统思维的范畴吗？
第二部分用框架解决问题
解决问题五步法
第三章发现问题——界定问题
工作、生活和学习中常见问题产生的原因+好处
无法准确地描述问题
对齐目标，避免做无用功
缺少梳理问题的清晰结构
对抗想不清楚毫无头绪，事情不知道怎么往下走
被问题的表象蒙蔽
对抗，治标不治本，反复做无用功，重复的解决一样的问题
忽略问题隐含的假设
避免错误引用
第一节准确地描述问题
准确地描述问题，将这些非量化、模糊化、有歧义的问题描述转化为可量化、可例证、清晰化的问题描述，如何叫准确？
如何准确描述？（待补充）
数字代替形容词
事实代替观点，感受
第二节明确问题的构成要素
5W2H
不断的确认对齐，用给选择题的方式（教练方式）
什么情况下用5W2H？什么情况下没必要？
第三节探究问题的本质
5Why分析法
不限定只做5次“为什么”的探讨，有时可能只要3次，有时也许要10次，直至找到问题的根本原因
在现实的工作、生活和学习中，很多时候对方提出的问题都是经过他们初步加工后的解决方案，而非真正的问题
什么情况下用5Why？什么情况下没必要？
如何有效的提问？快速有效的找到真问题？
第四节显性化问题隐含的假设
原则
工作、生活和学习中碰到的所有问题都有一定程度的应用前提和边界
任何的理论或工具都有其应用前提和边界。在不同的背景下使用时，我们需要对理论或工具进行必要的裁剪，有些时候甚至需要重新创造
习得性积极/成长思维
【举例】这个工作需要很强的沟通能力，我的沟通能力不行，因此我不能接受这个任务”，还是“这个工作需要很强的沟通能力，目前我的沟通能力不行，正好可以借这个机会锻炼
方法
显性化问题隐含的环境假设
显性化问题隐含的时间假设
显性化理论/工具的应用前提和边界
用模型之前3问
(1)这个知识的来龙去脉是什么
(2)这个知识与其他知识之间有什么联系
(3)这个知识有哪三个能用和不能用的场景（应用前提是什么）
如何找到答案？
第五节综合界定问题
如何界定问题？方法
第1问：目标是什么
第2问：现状是什么
第3问：差距是什么
第4问：目标背后的目的是什么
用“探究问题的本质”的方法，用5Why分析法追问为什么要达到这个目标，以确定目标是否合理
第5问：造成现状的原因是什么
继续5Why追问原因，分析是否可以改变现状
第6问：导致差距的真正原因是什么
5Why,通过分析上述提问得到的信息推导结论
第四章分析问题——构建框架及明晰关键
第一节方法工具介绍
逻辑思维导图
好处:大幅提升个人的感受力、理解力和记忆力,加强发散思维+收敛思维
逻辑树
1)将问题/议题层层有序分解，有助于厘清思路，不做重复和无效的思考。(2)可有效分解复杂问题/议题，从而简化问题/议题的处理流程。(3)通过将问题/议题分解为更细的问题/议题，有助于团队的协作和分工。
MECE
第二节构建框架之一：自下而上提炼框架
难度系数：高
步骤一：罗列要点
运用发散思维
工具/输出
思维导图
步骤二：连线归类
分类的意义是？
逻辑性的往下拆解，易于理解和记忆，使用
工具/输出
逻辑思维导图
如何分类/归类？
运用收敛思维
归纳推理
时间先后
按照事件发生的时间先后所排列的顺序
工具
PDCA
整体与部分
结构逻辑顺序
工具
SWOT
同类事物归为同一类
按共性归在一起的要点或物品需要按重要程度排序，或者由强至弱，或者由弱至强
找到一个使用场景，根据使用重要程度来分类和排序
演绎推理
如何确定正确性？
演绎推理的正确性建立在三个基础上：一是大前提所代表的普遍规律绝对正确；二是小前提是大前提主语或宾语的特殊情况；三是导出结论的判断符合充分条件
解决多重演绎问题
方法:问题/现状—原因—对策
说的不清楚
步骤三：形成框架
问题:逻辑思维导图更善于完善思考过程的效果，而不善于向团队和他人展现思考结果
工具
逻辑思维导图转化为二维矩阵
如果不需要展示的话，到逻辑思维导图就已经可以了
步骤四：检查框架
工具
MECE
如何做到不重，不漏，无重叠？
时间顺序、结构顺序、重要性顺序和演绎顺序
总结
自下而上提炼框架是一个先发散再收敛的思考过程，目的是提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架，以帮助下一步系统地解决问题
待解决问题
逻辑思维导图和逻辑树的区别？
什么情况使用自下而上的框架解决？
第三节构建框架之二：自上而下选用框架
难度系数:低，适合初学者
四步法
步骤一：选择框架
多积累常用的框架，并熟悉每种框架的应用场景，一旦需要时就可以快速调出合适的框架
常用框架
What-Why-How
问题/现状—原因—对策
目的/理念—具体措施—成果”，经常用于创业企业商业模
二维矩阵
波士顿矩阵
咨询顾问和中高层管理
公司业务选择
时间管理中的重要紧急矩阵-四象限
时间管理
人才选择的德才矩阵
人际沟通风格矩阵
PDCA，PEST,SWOT
构建与专业相关的理论框架
专家定义
某个领域的“专家”，就是能够识别出本专业有意义的模型或框架，理解它们的应用前提和优劣，并知道何时何地用什么模型或框架的人。
没有现成的框架，可以平时多积累一些符合归纳推理（时间顺序、结构顺序、重要性顺序）和演绎推理（演绎顺序）的常用框架
步骤二：分解问题
工具：逻辑树
步骤三：多维思考
目的
任何理论模型和框架都有局限性，具体而言就是有其应用前提和边界
举例
阿米巴经营模式
成功落地有四个前提
一是企业家必须有“敬天爱人”的利他胸怀；二是企业有“以人为本”的经营理念，愿意给员工提供足够的物质基础回报和个人成长条件；三是企业有“量化分权”的机制，即合理分权，既鼓励内部竞争，又要局部服从整体利益；四是企业有一套“透明核算”的经营会计
组成
换位思考
逆向思考
和大众的解决方案完全相反
零基思考
第一性原理
应用
4P营销理论
4P营销理论产生于大规模工业化时代，其思考的出发点是销售者而非消费者，在目前“以消费者为中心”的时代，它有很大的局限性
换位思考：4P营销理论是站在销售者的角度思考的，你可以换个角度，站在消费者的角度思考。这就是4C营销理论［消费者(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)］的来源
逆向思考：以4P营销理论中的第二个P（价格）为例，如果发现销售价格相较主要竞争对手的价格高5%，你的策略不一定是降价，可以反过来提价50%以拉大与竞争对手的价格差距，营造高端品牌形象
零基思考：完全抛开4P营销理论的框架，从零开始思考提高销售额的办法，如是否可以使用现有的手机技术、生产监控设备等
步骤四：检查框架
是否符合MECE的检查
第四节综合运用两种构建框架方法
两种方法对比
把书中的问题重新用方法应用一遍
第二遍重读
第五节明晰关键
遇到的挑战
因为需求无限性和资源有限性这对广泛存在的矛盾，导致绝大部分时候你没有足够的时间、精力和资金资源实现所有的需求
进行可行性分析:工具
80/20法则
【分析】优先级排序，筛选出20%关键因素的方法很多
优劣比较模型、加权打分模型、TCR模型、必要优先模型
【判断】二维矩阵做最终选择
第五章解决问题——高效执行及检查调整
高效执行
个人执行
个人管理方法
要事第一
时间管理四象限矩阵
保持弹性
在安排计划时，应以周为单位，同时保证每天至少40%的时间段是空白的
项目执行
项目任务拆解
5W2H
梳理计划可执行部分
梳理执行部分
工作计划表
工作内容，时间，负责人，ddl
团队执行
团队执行力7大法门
1)第一个法门：发挥个人领导力，激发团队积极主动的态度
(2)第二个法门：设立明确的团队目标。
3)第三个法门：永远做到计划先于执行。
(4)第四个法门：提供高效的方法和流程。
(5)第五个法门：提倡充分的沟通
(6)第六个法门：建立闭环的检查调整机制
(7)第七个法门：在任务周期内，提升团队成员能力至必要的程度
检查调整
第一，人都是有惰性的，没有监督检查，很多人都会偷懒。
第二，不及时对执行偏差进行调整，就会做无效的努力，甚至适得其反
第六章假设思考
一般推论是从问题到结论，从问题出发，顺向推导，一步到位
若时间充裕、信息收集充分，用一般推论
假设思考先预设一个或几个可能性最高的结论，再以资料与实验加以验证，逐步修正
若时间不足、信息不全，就用假设思考
三大优势
加快解决问题的速度
不再被信息洪流淹没
假设思考五步法
五步法
步骤一：界定问题
步骤二：建立假设
步骤三：明晰关键
80/20法则
步骤四：验证假设
粗略验证
全面验证
实验主导型方法
讨论主导型方法-专家
分析主导型方法
收集信息，进行归纳分析和推理证明，类似一般推论
步骤五：快速调整
如何练习假设思考
深度
5why，5so what
广度
5why，so what，换位思考
第三部分-职场中的表达
第七章“讲三点”的表达技巧
在什么情况下适合“讲三点”？在什么情况下又不太适合呢？
第八章“从结论说起的”表达结构
适用场合
以突出成果为主要目的的场合，包括公文、商业报告和研究报告的写作，解决方案的演示，研究成果的汇报和月度/年度工作汇报等。
需要在短时间内说清楚一个要点、事情。
提炼出中心思想
第九章“金字塔结构”的逻辑表达
适用场合
一个用于指导公文、商业报告写作的原则和工具
局限性
(1)规则的阐述和运用指导过于复杂
(2)金字塔原理在思考上的应用过于局限
提炼出中心思想后，如何对中心思想继续往下阐述，并符合金字塔原理的三大规则呢？
一是演绎推理，即演绎式逻辑论证
大前提—小前提—结论→问题/现状-原因-对策
不足
(1)只要受众对演绎式逻辑论证的大前提、小前提或推理逻辑的任一环节产生怀疑，推导出的结论就会被质疑
(2)演绎式逻辑论证的受众在听到最后的结论时，需要记忆大量的有关问题、原因的信息，以及相互间的逻辑关系，这对受众的注意力要求较高，一旦受众的注意力分散，则很容易赶不上演绎式逻辑论证的思路
二是归纳推理，即归纳式逻辑分组
纳式逻辑分组与演绎式逻辑论证的比对
优势
(1)便于受众记住要点。
(2)对关注“怎么做”的受众更有效
(3)即使部分论点或论据错误，结论可能依然有效
不足
对一些更关注“为什么”或逻辑关系的受众而言，如果你对归纳式逻辑分组的要点缺乏必要的说明或论证，受众对结论的接受会比较勉强
演绎+归纳推理
综合运用归纳式逻辑分组与演绎式逻辑论证的框架示意
适用场合
先归纳后演绎的综合运用
口头表达
在口头表达的场合，受众无法在脑海中临时记忆大量的信息，因此第一层采用归纳式逻辑分组框架有助于受众记住你的要点
第二层采用演绎式逻辑论证框架，对第一层的要点进行说明和论证
不超过两层
受众更关注“怎么做”的场合
无论是口头表达还是书面表达，都建议你第一层采用归纳式逻辑分组框架。
通过第一时间向受众传达他们所关心的内容，吸引受众的兴趣，并提高他们对表达内容的理解力和接收度
如果是书面表达，你可以好好运用演绎式逻辑论证，对第一层的要点进行充分、严谨的论证，以提高受众对第一层要点的接收度
先演绎后归纳的综合运用
先演绎后归纳的金字塔结构更多应用于受众更关注“为什么”或逻辑关系的场合，特别是书面表达的场合——因为人的大脑无法在短时间内一次性记忆这么多信息
第10章图表化展示方法
应用前提是
五大类
示意图
关联图
关联图由文字框和线条箭头组成，它能简要概括出事物间的逻辑关系和因果联系
流程图
流程图由一些图框和流程线组成，表示流程中的操作顺序
系统图
将事物进行分解，得到单个元素，单个元素间通过线条连接，以显示之间从属关系的示意图，如组织架构图
统计图表
统计图
表格
地图
界面图
仪表界面、操作界面
历法图
日历、月历、年历
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