重新思考思维导图

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2024-11-27

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认同一个群体的条件

群体极化

跳出自己的阵营

重新思考内容详述

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思维导图大纲

个人层面重新思考

1. 四种思维模式个人层面

传教士

当把自己偏爱的理论奉为真理，神圣的信念岌岌可危时，会带入传教士模式

通过布道保护和宣扬我们的理念

检察官

当发现他人推理缺陷时或者一心想抹黑揭穿他人时，会带入检察官模式

通过整理论据证明他人的错误

政客

当试图赢得观众时或者允许自身观点因受欢迎程度而摇摆时，会转换到政客模式

为得到认同进行活动和游说，取悦别人

科学家

当寻找真相时，进入了科学家模式

通过实验来检验假设并发现知识

每个人都存在多种思维模式，我们应该训练自己像科学家一样思考

实验表明，使用科学家思维模式做初创企业的创业者，成功率和收入都相对不使用这一模式的创业者高

科学家视角看创业

企业战略是一种理论假设

客户访谈帮助构建假设

最小可行产品和产品原型则是测试这些假设的实验

2. 找到自信的平衡点个人层面

“扶手椅四分卫”综合症

自信超过能力

最大的问题在于阻碍了重新思考

“冒充者”综合症

能力超过自信，觉得自己不配拥有已有成就

在高成就人士、女性和边缘群体中尤为显著

好处

1.激励我们更加努力

2.激励我们更聪明的工作

3.激励我们成为更好的学习者

在超过10万个研究对象中，女性通常会低估自身的领导能力，而男性则会高估

能力越低越容易高估自己的能力，自大就是无知+坚信。缺乏“反思自己思考的能力”会影响我们对自己能力的判断

我们需要获得自信的谦虚：对自己的能力有信心，同时意识到我们可能没有正确的解决方案，甚至没有找到正确的问题

3. 犯错的喜悦个人层面

知错是唯一让我确信学到知识的方式 -- 丹尼尔·卡尼曼(《思考，快与慢》的作者，获诺贝尔经济学奖的心理学家)

如果回顾过去的自己，你不是在想‘哇，一年前我可真傻’，那说明过去一年你没学到多少东西 -- 瑞·达利欧(桥水基金创始人)

解锁犯错喜悦的方法

1. 让你的现在和过去脱离

2. 让你的观点和身份脱离

当发现自己犯错时，把它当成发现新事物的标志

自嘲

我们可以将过去的错误观念变成现在的乐趣来源，不怕自嘲

研究表明：如果你公然自嘲，人们对此的反应会因性别而异。当男性自嘲时，他们会被看成更有能力的领导者，但当女性自嘲时，别人会觉得他们的能力不够。显然，人们忘记了，女性自嘲并不能反映其能力不足或不能胜任，而是一种自信的谦虚和智慧的表现

当形成一个观念的时候，问问自己哪些情况下这个观点是错误的。之后跟踪自己的观点，就能看到自己什么时候是对的，什么时候是错的，以及自己的思考是如何演变的。

个人层面 2

4. 不要回避建设性冲突 1 个人层面

冲突

关系冲突

充满敌意和摩擦的个人化情感冲突

具有破坏性，阻碍了重新思考

任务冲突

想法和观点的冲突

团队

卓越团队

初期关系冲突较弱，任务冲突较多，磨合一段时间后，关系冲突更弱

糟糕团队

初期关系冲突较多，任务冲突较少，然后陷入个人恩怨，关系冲突越来越多

没有冲突不代表和谐，而是冷漠

任务冲突对绩效有利，关系冲突对绩效不利

富有成效的提出不同意见，是一项关键的生存技能

防止任务冲突转化为关系冲突

1. 将争论简单的定义为辩论而非分歧；辩论意味着你愿意接受不同意见并改变自己的想法

2. 将辩论内容定义为“关于想法的”，而非“关于情绪的”

3. 避免争论“为什么”，鼓励争论“怎么办”；争论为什么时，容易陷入“解释性深度错觉”，而争论“怎么办”则容易激发重新思考

4. 不要回避建设性冲突 2 个人层面

讨好型人格的困境

高宜人性的人

即讨好型人格，通常亲切、友好，首要动机是避免一切冲突

追求社交上的和谐，而非认知上的共识

建议：不要顺从不认同的观点

低宜人性的人

通常更具有批判性、怀疑性及挑战性

在团队中发言频率更高，难以驾驭

团队全是高宜人性的人不利于重新思考。重新思考成功与否取决于：是否有一群我们信任的人来指出我们的盲点并帮助我们克服弱点

组建团队

需要团队成员是处事原则相似、特征和背景不同的人。这样的团队中，个性和经验的多样性为重新思考带来新鲜想法，共同的价值观能促进承诺和协作

低宜人性的付出者往往是最好的评论家：他们批评的目标是提升工作表现，而非满足自己的自尊心

人际层面重新思考

1. 如何说服他人，赢得辩论

方法

经常使用的无效方法：对抗性的方法

更具协作性的方法：表现出更多的谦卑和好奇心，并邀请他人像科学家一样思考

说服别人时，用理性的论述或用最好的数据赢得辩论，别人越可能深陷其中、激烈对抗

方法拆解

1. 首先主动承认共同点，展示谦逊

2. 挑选够强的具有说服力的少数理由，支持自身观点的理由越多，越容易稀释自己的优势论点

3. 避免陷入“攻防螺旋”

4. 通过提问引发对方重新思考

5. 主动听别人说话，给予他们更大信任

说服别人的方法的有效性的决定因素

1. 对方越关心的问题，给出的说服对方的理由的质量越重要

2. 人们对特定论点的接受程度

3. 人们整体上的信念的坚定程度；信念越坚定，堆砌理由越无用

心理学家发现，最有可能说服你改变主意的是你自己，你可以选择你觉得最有说服力的理由，然后你会对其产生拥有感

2.如何动摇对某个群体的刻板印象并减少偏见

认同一个群体的条件

成为群体的一部分

当群体获胜时，我们会感到骄傲

对于一个群体的某种刻板印象一旦形成，就很难改变

群体极化

定义：我们倾向于和有相同看法的人互动交流，这使得群体偏见变得更加极端。这种现象称为群体极化

群体极化因从众性得到加强，外围成员通过跟随群体中最典型的成员（通常是持有最强烈观点的人）而融入并获得地位

如何改变

跳出自己的阵营

曾离开地球的人会重新思考对其他人类的感受

宇航员说“你立刻会产生一种全球意识，那是对世界现状的强烈不满并对此采取行动的冲动”，这种反应称为总观效应

证据表明：共同身份能在竞争对手之间架起桥梁

同情我们的敌人

当我们把敌方群体中的个体还原为“人”，并了解这个人后，我们可能会信任这个人，但是并不能改变对敌方群体的刻板印象

揪出习惯的怪兽

对于改变刻板印象，最重要的是跳出习惯的模式，重新思考敌意的武断性，一旦我们去思考这种恩怨的愚蠢时，就会减少对某个群体的刻板印象

反事实思维

反事实思维是设想我们生活在何种情况下会以不同的方式进行。为了激活反事实思维，可以问对方一些“反事实”的问题，比如：你出生时就是黑人，那么你对于黑人的刻板印象有何不同

3.动机式访谈促使人们作出改变的正确的倾听方式

前提

我们很少能说服其他人改变，最好的方法是帮助他人找到自我改变的动力

目的

不是告诉人们该怎么做，而是帮助他们摆脱过度自信的循环，发现新的可能性

动机式访谈始于访谈者谦逊而好奇的态度

关键技巧

1. 提出开放式问题

2. 进行反思性倾听

3. 肯定个人意愿和改变的能力

4. 总结：通常建议用在谈话结束和过渡点上

分类

持续性对话：关于维持现状的评论

改变型对话：指向的是作出调整的愿望、能力、需要和承诺

优点

能让问题在两个对立方向上具有更多的开放性，倾听能鼓励他人重新思考对我们的看法，也给了我们足够信息，让我们去质疑他们的看法

警告

这种动机式访谈技巧不应被用于心理操纵

当发现有人试图对自己施加影响时，人们会产生复杂的防御机制

群体层面的重新思考

激烈的对话：消除分歧的讨论

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1.36

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2.63

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