一个中间商的转型箴言思维导图

活在故事里

2023-03-27

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转型

互联网

经营风险

管理成本

面对互联网+的时代，面对消费升级的时代，消费者们就像是磨人的小妖精，你越满足他们，他们就越贪婪，简直就是有恃无恐。

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思维导图大纲

从“卖货”转变为“卖服务”

面对互联网+的时代，面对消费升级的时代，消费者们就像是磨人的小妖精，你越满足他们，他们就越贪婪，简直就是有恃无恐。

所以，无论是上游的零售商，还是下游的厂方，即便在开始的时候借力了互联网，直接与消费者勾搭上。但是随着时间的推移，原本只专注制造或零售的上下游厂商，为了满足消费者的日益贪婪，势必会不断加长自己的业务链条和管理链条。

然而我们知道，一个企业要想高效快速地发展，唯有缩短自己的管理链条，让自己越来越专注，否则会被畸形的业务模式拖垮。此前有过一个活生生的案例，那就是IBM出售自己的个人电脑业务。

从这里我们不难看出一个巨大的机会。

举个例子，饿了么做了一个订餐平台，满足了人们的外卖需求，也提高了零散饭店的订单效率。但是如果饿了么一味地拉长业务链条，不仅做平台，还开饭店，也做物流……那么结果是什么？

同样，作为饿了么的产品供给方，零散饭店如果也做起自己的外卖平台、物流的话，结果又是什么？

有所为必有所不为。饿了么平台与饭店的中间有一个交集，那就是物流。于是，专业的第三方送餐物流就成了他们双方的刚需。而物流是什么？是服务的一种！

我从第六届中国眼镜代理商高峰论坛回到公司的时候，有几十个来自全国各地的代理商们纷纷追到我公司，表示愿意成为我们伊视可“验光车上门配眼镜”在他们当地的合作伙伴，一同开发这个互联网+的消费升级项目。愿意彻底放弃自己传统的代理批发业务，为什么？

因为他们知道这样可以不扛库存、不冒巨大的转型投资风险，只需要每天根据伊视可总部派发调度给他们的满额订单，做好“服务”这一个环节即可赚到比原来更加丰厚与稳定的收入。

同时，他们也知道我们这样的品牌，不会傻到把业务链条直接伸到他们眼面前去。因为当全国密密麻麻有几千部、上万部验光车的时候，如果都是公司总部直营，那么公司将承担无比巨大的经营风险和管理成本。即使可以赚到更加丰富的利润，但是依然会被不可靠的风险和管理成本统统吃掉。没有任何意义！

作为中间商，没必要和此前上下游“亲兄弟”成为竞争对手，都转变成“零售商”，那里是打得昏天黑地的红海，并不是好风好水的避风港。而应该利用好此前的“客商关系”，转变成为他们不可或缺的服务商。

从“卖货”转变为“研发”

多数中国的制造商都不具备研发能力，都在做别人做的，或者是来样加工的。即便制造商转变成了零售商，卖的货依然也是同质化的产品，PK的是价格，结局就是死路一条！早死晚死而已。

作为中间商，除了仓库就是业务员，相比于工厂，资产是偏轻的，所以掉起头来相对容易一点。中间商并不需要紧张自己是不是懂互联网，其实只要你懂消费者就可以，知道消费者未来要什么就可以。

在商业社会中，最值钱的其实就是对“需求”的把握，而作为中间商来说，本身就是业内人士，相比于工厂，离用户更近。相比于零售商，更具有全局观。相比于专门搞研发的团队，中间商又更加了解市场。是的，这就是优势！

在我决定从欧美眼镜市场回归中国的时候，我花了两年的时间来熟悉中国眼镜市场。其实我心里知道，这并不是因为想“知己知彼”，而是希望了解中国消费者到底需要什么样的眼镜。只要知道了需求，不管是开眼镜实体店，还是网店，抑或是验光车，其实都不重要。因为好的产品就像吸铁石一样，可以把用户聚拢过来。

当我熟悉了这个市场，我又花了四五年的时间做产品的开发，申请了许多专利之后才开始真正地全情尽力投入市场。结果就是大家现在看到的，第一个眼镜专利产品占据了我们整体销售量的50%以上。

遭遇互联网时代，既然我们躲不过去，那么就让我们迎难而上，脑洞大开，结合自己对市场的理解，重新出发，研发出市场当下和未来真正想要的产品，再次联合工厂和零售商，把产品输送给终端市场。

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