从1995年托马斯·斯图沃特在《财富》发表“炸掉你的人力资源部”到2014年拉里·查兰在《哈佛商业评论》发表“拆分人力资源部”，对人力资源部的质疑之声就从未停止过。
尽管人力资源的同行们一直在不断地努力着，开发出诸如三支柱、有外到内等各种模型和概念，但效果却不尽如人意。从CEO到业务部门对人力资源部表现的评价都可以归结为：不尽人意。
是什么原因造成人力资源部深陷今日的窘境？又有什么办法能可以将人力资源部从今天的困境中解脱出来，真正成为企业的战略伙伴？办法只有一个，那就是：把管人的权力还给用人的人。
彼得·德鲁克曾经为管理下过这样的定义：“管理就是通过他人的努力来达到目标”。由此我们可以看出管理的本质是管人，管理者的主要职责应该是管人。
人力资源管理大师戴维·尤里奇也认为：直线经理才是人力资源管理的主要负责人，因为直线经理对成果和流程负有最终责任、对股东负有获利的责任，对顾客负有创造产品和服务的责任，对员工负有营造工作环境的责任。
但反观今天的企业，有几个管理者，特别是直线管理者的主要的职责是管人？自公司开始设立人力资源部以来，大家都理所当然的认为管人是人力资源的职责，而人力资源部为了在公司获得与业务部门同等的地位和权力，也在扛着人力资源管理重要性的大旗下，不断地扩大自身的职能范围和权限，将管人的职责揽在自己身上。
用人的不管人，管人的不用人，这就是今天很多企业普遍存在的现象，也是人力资源部吃力不讨好的根本原因所在。
管好人的前提一是管人者应对被管的人有足够的了解，二是要有相应的管理权限。而当今的企业，对被管理者最了解的直线经理在对人的管理上并没有被赋予足够的管理权限，而远离被管理者的人力资源部却被赋予了许多其自身难以承受的管理权限。
试想一下，如果直线管理者没有对下属的选择权，评价权、奖惩权等，他们又如何能有效地发挥对下属的管理作用。反之，作为拥有众多管理权限的人力资源部，在对被管理者并不充分了解的情况下，又如何能合理地应用其所拥有的管理权限。
是时候改变这种状况了。我们应当让对被管理者最为了解的直线经理承担起更多的管人职责，并赋予他们足够的管理权限，让他们真正做到在人员管理上有职有权，让他们在其下属的选择、配置、薪酬、奖惩、发展及晋升等方面拥有决定权。
让直线经理人承担更大的人员管理职责，并赋予他们更多的人员管理权限，是不是意味着人力资源部的作用被削弱或被取代？恰恰相反，人力资源部的作用不仅不会被削弱或取消，反而会显得更加重要。
人力资源部门可以在以下几个方面发挥出更大的作用：
1、直线经理的HR教练：直线经理不具备足够的人员管理技能，人力资源部需要对他们进行足够的培训，尽快使他们具备必要的人员管理知识和技能，从而能真正承担起人员管理的职责。
2、员工的代言人：将管人的权力交给直线经理，人力资源部从运动员兼裁判员身份变成了单纯的裁判员身份，可以更好地履行员工代言人的角色，也更容易获得员工的信任。
3、人力资源技术的革新者：人力资源部可以有更多的时间去关注人力资源管理技术的发展，并将其即使引入到企业里，提升企业人力资源管理的水平。
4、组织管理的推动者：人力资源部有更多的时间和精力来关注与组织发展有关的事情，如组织变革推进、组织能力搭建、企业文化建设等，可以在企业战略管理层面发挥更大的作用
HR们，请把你们的管人权力还给用人的人，让自己从琐碎的事物中解放出来，站在一个更高的层面去发挥人力资源的战略伙伴作用吧！
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