从《吕氏春秋》看绩效管理的成败思维导图

拾人心

2023-03-27

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绩效管理

改革

困境

很多企业都做绩效管理，但是谈到做绩效管理的目的可就千差万别。绩效的导向，从一开始就决定了结果的成败，就像古龙小说里的剑客对决，一旦出手就立判生死。

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思维导图大纲

《吕氏春秋·离谓》中记载了这样一个故事：

洧河发大水，郑国有一个富人被大水冲走淹死了。

有个穷人打捞起富人的尸体，富人的家人得知后，就去赎买尸体，但穷人要价很高。于是，富人家属就来找邓析，请他出主意。

邓析对富人家属说：“你安心回家去吧，那个人只能将尸体卖给你，别人是不会买的。”于是富人家属就不再去找穷人买尸体了。

得尸体的穷人着急了，也来请邓析出主意。

邓析又对他们说：“你放心，富人家属除了向你买，再无别处可以买回尸体了。”

很多企业都做绩效管理，但是谈到做绩效管理的目的可就千差万别。

有些企业是想要达到最终的战略目标。

有些企业是想有一套利益分配的方法。

有些企业则很单纯，只是因为别人有，所以，我也要有。

动机决定行为，导向不同，结果不同。

绩效的导向，从一开始就决定了结果的成败，就像古龙小说里的剑客对决，一旦出手就立判生死。

绩效管理的成败，主要取决于以下四个因素：

一、顶层设计

说白了，就是目的不明确，动机不纯粹。

为什么要做绩效管理，我相信最急的不是员工，而是老板。

因为这是一个利益分配的过程，牵涉到责任、资源与利益的事情太多了，分配是最难的权力，尤其是利益分配，它是所有价值创造的源动力。

一个不够纯粹的绩效目的，裹挟着各方利益团体心中的暗影，饱含着激励、惩罚、调岗调薪、挖坑下套等种种政治或非政治诉求，人为地把它们硬压在一起，外面涂一层薄薄的蜜糖，制作成色泽亮丽的切糕，香气迫人，直入心脾......但，随着陡然一刀切下，拎上称台，才发现自己囊中不是一般的羞涩，那简直叫作羞愧。

所以，首先要解决为什么而做，这才是最重要的。

二、改革魄力

之所以要推行绩效管理，就是因为现行的机制无法激励员工进行更多价值创造，脱离了企业高速发展的既定轨道。

改革是痛苦的，高喊改革口号的只有两种人，一种是领袖，一种是贫民，中产阶级是不会革命的。

国家发生的任何事情，都能在企业中得以体现；企业里发生的任何事情，都能在国家当前的社会形势中得到反映。

如何让大海折射出整个太阳的光芒，一滴水足矣。

所以企业里高举改革大旗的，一个是企业家，一个是员工，管理层（经理人）只是被动的执行者。

企业家之所以要改革，是因为自己是最大的利益承担者；员工要改革，是不满自己的利益既得情况，所以改革是大方向，在具体路线上则是各走各的。

革命，是要革谁的命，决定了两者的路线是否统一，而经理人作为一个相对中立的角色，他的出现也是不得已而为之。

企业家在管理上一般是理论派，员工是务实派，两者之间最缺乏的东西就是落地：让梦想变为现实，把方针策略转化为可执行的东西，而经理人具备转化能力，是改革过程承上启下的枢纽。

枢纽承担的压力也是最大的，一方面来自作为企业家利益代言人身份的压力，一方面来自员工保障自身利益的诉求压力，经理人确实比较郁闷，在上压下顶的情况下自身反而没有什么利益空间。

做成了，职责所在；做不成，能力不行。

于是经理人在改革面前，往往要比企业家和员工都保守得多。

企业家与员工需要把理想变现，一致把经理人作为改革的委托人，但彼此间都认为经理人在更大程度上代表了对方的利益，这种合作从一开始就建立起互不信任的关系，而经理人更是在这种互不信任的关系之间循规蹈矩，如履薄冰。

为了避免改革后被任何一方清算，经理人也组建一个团队，即绩效推行委员会，成员来自于各个部门，在某种程度上也代表了各方的利益，一旦推行成功，邀功请赏固不可少，推行失败，也能法不责众逃出生天。

绩效委员会的作用完全背离了初衷，最终沦为摆设，根本原因除了动机之外，就是来自改革的魄力。

杀人一万，自损八千，任何改革的目的都是为了更大的价值创造，而价值创造本身是要付出成本的，企业家愿不愿意在革别人命的时候也革上自己一刀，这就是改革的魄力。

三、专业技术

绩效管理是一把手工程，企业家是第一责任人，但企业在推行绩效的时候往往把这份重担扔在人力资源部肩上，只是因为人力资源工作里有绩效这个模块，悲剧由此而来。

许多人力资源专业的学生，毕业后第一份工作就是从招聘专员做起，其次就是进入培训部门打个下手，运气再差些的就是做个前台，搞搞考勤，统计下报表，做得日子久了自然就媳妇熬成婆，成了部门经理，但工作最初的切入点跟绩效管理沾不上一点边。

从业后能够以绩效管理作为切入点的经理人少之又少，最多的资源还是来自于咨询公司，这么说并不意味着我们要依靠咨询公司来推行绩效，只是描述了一个客观的事实。

我一直不认同一个词，就叫做：悲剧英雄。

都悲剧了，还怎么英雄？

悲剧英雄不是英雄，人不是为博同情而生的。

做成了，你是先驱；做不成，你就是先烈，这没什么好说的。

管理就是为了成功而做的一系列活动，目的就是为了做成，所以必须要找有成功先例的人来参与整个绩效管理工作的顶层设计，并且提供专业的技术支持。

很多企业家要求经理人推行绩效，要快速出具方案，脑袋一拍就是一周之内、三天之内，经理人也不负重望，都能在紧迫的期限提交大而全的整套方案。

结果，不试则已，一试吓人。

我们经常看到施工过程中的建筑物外面挂着长长的横幅，都是类似“快干多干，争取100天提前完工”，是不是这么多豆腐渣工程就是这么来的，建筑施工是一个非常科学和严肃的话题，从设计到完工，有它固有的周期，是多少天就是多少天，硬要提前，不出乱子才怪。

就没听说在孕妇肚子上贴个标签的：快长多长，争取100天提前出生。

由于很多经理人自从业以来就没有接触和主导过绩效管理推行项目，自然谈不上成功的先例，再给一个迫切的期限，为了保住饭碗，方案来源有三：

第一，在网上搜索一个认为比较全面的方案，改了LOGO和日期，换个公司名字，打印装订整齐，再签上自己的大名就万事大吉。有些为了做得更像那么回事儿，一定要拖到期限的最一天才着急忙慌地递上去。

第二，把之前公司的绩效管理方案拿出来，后续的流程参照上一条。

第三，埋头苦干，闭门造车，算是业界良心那种类型。

一般来说，绩效管理方案不像一个完整的活动策划书和分工表，把每个细节都罗列上去，如果没有亲身经历，确实不知如何下手。

比如说绩效宣导，要做什么，怎么做，什么时机做，谁来做，做多久；

比如说选点示范，从哪个部门开始，为什么选这个部门，如何保证实施成功，如果不成功，谁来负责解释，预案是什么；

比如说绩效预算，预算依据是什么，中间产生了跨部门绩效预算要如何修正，编制变化对于个体绩效影响如何界定......

工作，尤其是做绩效管理工作，我认为是无法培训的，只有扎扎实实做一回才能有感悟。

否则如上所述，效果如何，可想而知。

四、持续改善

管理上不存在一劳永逸的事情，从现实来讲这也是不切实际的。

一个再好的方案，随着时间的流逝，终将会与当下的形势产生偏差，我们要做的就是不断修正和纠正这个值，让它能够与前进的轨道保持一致。

这是大的改善方向，落实到细节就是绩效管理要抓主流，不求尽善尽美，但求瑕不掩瑜，更多是发现一个人的优点，而非挖掘缺点。

发现缺点也不是一抓了事，这不是经理人的绩效，不能做啄木鸟，也不能做蔡桓公眼里：医之好治不病以为功的买卖。而是要看这个缺点的权重、影响程度、以及改进的可能。

很多企业家在绩效推行过程中倒在了最后一公里。

他们认为，请一个每月三万块的人来搭架子，架子搭好了，觉得有些贵，就换一个每月三千块的人来维护，结果：架子倒了。

这就是因为持续改善的问题，持续改善，不仅要求时间上的连贯，更重要是思想上的一脉相承。

我在公司机床营销中心做的非对称绩效管理体系，整整用了一年的时间才正式与薪酬挂钩，所有员工都参与到体系的设计中来，到最后调整薪酬结构，变更劳动合同的时候，273个人签了271个，签订率高达99.27%，结果固然可喜，但改善过程的艰辛也只有参与者能够切身体会。

在此，也非常感谢机床营销中心的各位领导，我们用了一年时间，只做一件事，不是任何一个公司里任何一个人都能够做到的，除了坚持，还有信任。

只有盖房子的人才知道房子的缺陷在哪里，也只有盖房子的人才知道哪根柱子真正可以承重，哪根柱仅仅只是摆设，摆设的原因不是为了美观，而是因为企业家觉得有这个必要。

我们再来回放一个画面，看看当时那个场景：

春秋时郑国的邓析，专门帮人打官司，小案子要人一件衣服，大案子要人一条裤子作为报酬。

洧河发大水，郑国有一个富人被大水冲走淹死了。

有个穷人打捞起富人的尸体，富人的家人得知后，就去赎买尸体，但穷人的要价很高，就去找邓析，邓析笑而不语，富人一边脱着袍子一边请教，邓析对光着膀子的富人道：

“安之!人必莫之卖矣。”

穷人眼看家中横着一具渐渐发胀的尸体，始终不见富人家属来赎，慌乱之下，也找邓析出主意，邓析笑而不语，穷人一边脱着裤子一边继续请教，邓析对光着屁股的穷人道：

“安之!此必无所更买矣。”

管理的逻辑，怎么说都有它的道理，但是很多情况下把两个都正确的道理放在一起就会觉得十分荒谬，最终也造就了经理人的囚徒困境。

这样一来，做绩效管理最终的结果就像邓析一样，从表像上看，既解决了富人的顾虑，也解决了穷人的顾虑，但在本质上却没有解决任何问题，两者之间不可调和的矛盾就像那具尸体一样，经过高温的酝酿，一天天胀下去，胀下去，直至烂掉，不可收拾。

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