业务的发展离不开优秀的团队。这团队既包括直接作业的业务人员，也包括招聘这些业务人员的人力部门的人员。在多年的招聘工作实践中，本人总结发现高绩效的团队其实是“3+2”的有效组合。
提升“3+2”组合中各个团队的能力，发挥组合的协作力量，集众家之所长方能从影影绰绰的人海中找到最适合的那个“他”。
当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念，用什么样的人，事关企业的兴衰成败。如：IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念。对于企业而言，尤其是高层领导而言，树立人才理念尤为重要。要将重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才作为指导思想和价值观念。
业务部门不仅是人员面试专业能力评估的核心团队，更是后期人才的直接接洽管理部门，位居人才管理第一线，最能了解人才的需求及困难，因此能针对人才的实际情况提供相应的环境，充分调动人才的主动性和积极性。
良好的后勤保障：正所谓前庭摆擂后院失火可不妙，及时关心员工的家庭生活问题，锦上添花也好，雪中送炭更优，解决员工实际困难，让员工感觉到公司的重视与关照，有时比升职加薪更能提升员工归属感与责任感。
和谐的工作氛围：适度的内部竞争有助于提升员工积极性，但作为企业主体团结合作更占据了绝大部分，“剑拔弩张、商场如战场”的工作氛围会让众多候选人望而却步。因此和谐的工作氛围，有效地上传下达，上级、平级和下级之间顺畅的沟通环境同样不可少。
公平的发展体制：考评指标客观、具体、可衡量，激励准确及时兑现，员工一般都很清楚发展路径，能切实体会到努力工作带来的奖励与发展；相对应，对于业绩较差或出现差错的人员及时进行通报，给予其负激励，能在员工中起到警示激励作用。
不是所有人都适合做招聘。在人力资源部门内部，招聘、培训、薪酬绩效等各个模块对于人员的素质能力要求各不相同，即：做培训很好的HR未必能做好招聘。在业务部门内部，自有专家技术能手无数，优秀的工程师未必是优秀的面试官。更重要的是，光有人力资源部门或者仅有业务部门的评估，都不是全面有效地评估。在现实工作中，很多企业就在这方面吃了大亏，面试时仅注重应聘者的业务能力，但缺乏人力部门对其综合素质的评估，招聘进来的高级技术工程师最后将公司的机密文件全数出卖给竞争公司；面试时能力卓越的总账会计在工作中上瞒下欺，将公款挪作他用。而人力部门主导招聘的人员即使责任心强、综合素质高、学历背景优秀，却最终无法有效开展业务部门工作。这种现象数不胜数。
因此，有效的招聘离不开优秀的招聘团队，必须将人力部门、业务部门都纳入招聘团队，建立完善的面试官资源池，让热爱并适合的人来做招聘，把招聘作为一项重要的业务来开展，把候选人作为精妙的作品来研究。不管是老一辈传统的识人之术，还是80/90人倡导的科学测验，正所谓有效即可。“黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，更何况还是白猫与黑猫的“强强联合”，最终报决策团队做出最终的录用结论。
招聘是一个全员联动的过程。招聘不仅仅是企业决策层的事，更不能仅仅是人力资源部门的事，它属于每个用人部门，关系到企业战略及部门目标的达成。在面试环节，面试官的选用，搭配以及能力培养与提升至关重要。除上述流程、方法与技能外，面试官的素质养成以及结构化思考能力都会影响到人才选拔决策的有效性。
世界顶级人才寻访公司亿康先达的高管寻访顾问费罗迪，曾在自己的著作中勾勒了高水平面试官的人物画像：第一，要选择对面试职位能力经验都非常了解的评估者，且个人层面的一些特质也会影响面试评估的有效性。这些特质包括了倾听技能、对非语言行为的理解能力、自我调整与控制、审时度势的能力；第二，研究显示，高水平面试官的核心特征是对优秀人才选拔与评估的超强内驱力及使命感。高水平面试官不仅要掌握合适的面试方法，也要具备人情练达的社交能力。但内驱力依旧是在方法和技能之外的核心要素。
