企业的发展就像人的生命一样，都有可能走向终结或陷入困境。有的企业由于所处行业衰退、产品淘汰，或遭遇现金流断流、重大决策失误等重创，面临企业效益不断下滑或需要重大调整才能挽救。
在分析清楚企业效益不好的深层次原因后，可针对不同情况采取不同的年度调薪策略。
企业初创或盈利模式还未实现的情况下，年度调薪主要取决于股东的投资信心
在这个阶段，企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑，投入越多、风险就越大，但是，为了保证企业后续的发展，一般会对于部分核心人员进行年度涨薪。HR们要配合企业核心经营决策人提出方案，并获得股东，尤其是大股东的支持后，再落实年度涨薪方案。
企业在这个阶段，年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大，尽量控制在对企业发展有核心价值的成员身上，另外，如果有股权激励机制的引入，则可更加控制年度涨薪的范围与额度，用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。
企业发展过程中经营不善或局部效益下滑，年度调薪适宜切小单元，采取不同策略。
企业在这种情况下的年度调薪，HR们发挥的价值更大一些。按部门、按业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪酬总额单独拆分，结合市场薪酬调研进行部分涨薪，保留和激励有价值的人才，也可以采取更具激励性的绩效薪资调整，如加大与业务收益挂钩考核比例等。
对于非企业发展方向的业务板块和人员，要进行部门撤并、岗位撤并、人员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。最后，综合形成企业整体的年度调薪方案。
企业衰退或重创，年度调薪的重点在于降薪与裁员，适度考虑小部分核心人员。
如果企业效益不好的深层次原因是衰退或重创，则涨薪不太可能成为企业管理的主流，更多的重点在于如何降薪与裁员，这时，HR们也会站在风口浪尖，能够和平处理好企业与员工的利益问题已经是最大的成功了。
在这种情况下，年度调薪也可以根据企业的情况，如果有考虑开展新业务、转型或者内生一些上下游业务，保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪也是年度调薪的方向之一。
总之，越来越多的HR们要面对企业效益不好这一困境，但是，企业效益不好情况下的年度调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题，企业经营决策必须在先，人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的。
所以，HR们一定要先和股东、经营决策人沟通效益不好的深层次原因、明确企业经营的调整方向，之后再配套提出调薪等人力资源管理建议，同时，这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持！
