培训是企业内部提升员工能力，营造学习文化，形成核心竞争力的重要手段之一，但因为人力资源部门经常从自身“专业”角度出发去组织员工培训，同时过分关注培训“过程”，忽略“结果”，导致培训即无法解决业务问题，又不能帮助员工改善能力，自然变成了领导头疼，员工拒绝，丢之可惜食之无味的“鸡肋”手段。在员工看来，这类培训唯一的好处也许只是公司给予的福利之一，此时，如果还要让他们填大量复杂的表格，他们当然会给予拒绝，也许这就是问题出现的原因。
那么，如何解决呢？人力资源管理一定是一个综合和复杂的过程，并不能简单的“头疼医头脚疼医脚”。只关注事件，忽略背后的管理本质，往往会出现改一个问题，冒出来两个问题的尴尬局面。对于培训也是如此，需要人力资源部门的同仁站在企业发展战略的高度，将其体系化，制度化，规范化，并在日常工作中进行动态调整，这样才能培育出主动学习、认真思考、改善绩效的良好文化。
对于解决方案，我由表及里，简单谈几点，但很多时候还是需要具体问题具体分析的。
首先，评估表格的设计。很多时候，人力资源部为了体现自身的专业和权威，会设计十分复杂的评估表格，其中又涉及大量主观性的问答，这会让员工花上一整天的时间来填写表格，从人性的角度讲，员工拒绝自然可以理解。如何设计评估表格，这需要从培训的目的出发，评估的目的在于审视培训是否达到了预期的目标，并不是显示人力资源管理的专业，因此一定要设计最简单、最便捷的方法去评估结果。另外，培训的目标在于转化为员工日常的行动，因此我建议书面的评估内容和选项尽量要少，更多的是创造转化的制度和氛围。
其次，制定相关的培训奖惩制度。如果要考察培训的效果或者参与培训的积极性与认真与否，完全可以通过奖惩或者简单的小制度来代替培训评估。比如，可以将培训契入到员工的评估体系和晋升体系中，变成员工职业生涯规划系统的组成部分；可以设计一些如学习明星，培训专家等的荣誉称号；可以给予培训员工进行心得分享的工作平台，把他们变成内训的讲师，倒逼着他们去认真学习和准备，当然也可以匹配一些课时费等，以激励他们积极分享的积极性。
第三，培训评估的时机。很多时候，在培训结束后，员工会立马投入到繁忙的工作中，来弥补培训过程中落下的工作进度，此时你再让他写评估表格效果就会差些。建议可以在培训结束前，将评估表格作为整个培训项目的总结，这样即可以趁热让员工再次回顾培训的内容，又可以较好的完成培训版块的工作流程。
第四，完整的培训流程和体系。做好培训需求分析，制定培训计划，选择合适的培训手段，强化制度建设，推进各项信息、数据的搜集、整理和分析。人力资源部门同仁要对公司战略目标、员工绩效表现、外部的新技术新趋势等具有高度的敏感性，能快速准确找到公司发展过程中的“痛点”和“痒点”，并通过培训加以解决。
第五，将培训当做项目去运营。培训板块的同仁需要有运营思维，要具有一定的教育理论储备，项目管理知识储备，能了解成人学习的特点，从业务实际角度出发，将员工变成临时的学习团队和小组。同时，要将项目变得更加吸引人，未来的趋势是，公司提供的是学习的资源，而不会要求员工去学习，精英员工会自发并主动的去开展自我提升。利用新技术发展培训，移动化的趋势，社群化的趋势，游戏化的趋势将应该成为培训同仁思考的方向。
第六，以始为终。培训的目的在于改善绩效，提升能力，帮助公司持续成长。因此，我们在思考培训时，一定要跳出“人力资源部门”的陷阱，不要把自己放在狭隘的部门视角中去思考，而要站在公司发展的全局和战略高度去看待培训的未来。要积极推动高层领导参与到员工培训的事业中，从上到下建立起培训的氛围，并在培训的结果与企业的成长之间建立可视的逻辑路线。同时，要积极沉淀和创新公司的各类知识，将知识管理作为公司打造学习型组织的重要手段，使知识的沉淀、流动、创新更为便捷，更为平常。
第七，不要谈培训，要谈学习和发展。培训只是一种手段，企业更需要的可能是学习和发展，要通过培训在企业内部形成学习和发展的土壤，将学习和发展润物细无声的变成员工的血液，转化为员工的自觉行动。学习和发展是企业管理的一种机制，一种文化，是实现股东利益的基石，因此要跳脱出单纯的“培训”行为，从结果出发，从解决业务部门实际问题出发，从推动企业变革出发，真正发挥好培训这个武器的力量。
说了很多，有虚有实，终其一点，人力资源管理的目的是通过技术实现组织发展与人价值实现的共赢，因此千万不要只关注你做了什么，要多关注你的产出，多关注你为业务部门解决了什么问题，多关注你的工作为企业战略目标的推进产生了什么价值。吾日三省，我的工作价值？如此，才能真正转变人力资源管理的思维方式，才能真正找到人力资源管理的未来！
Sunwing
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