很多职场人并不能很明确地区分管理者和领导，因为在普遍观点认为，领导者即是组织中拥有合法职位的、对各项管理活动有决定权的主管人群，即来源于组织中的管理职位。但是，“领导者”与“管理者”决不可简单的划上“等号”。
哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克明确指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式等存在着差异：
（1）管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。
（2）管理倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。
（3）管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行为，因为这会引起他们的焦虑不安，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者则关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他们发生联系。
有人说，有多少管理学家就有多少个“领导”的定义，同样来自哈佛商学院的约翰·科特对管理和领导也有不同的看法：
管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构以监督计划实施的结果而达到有序而一致状态。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。
并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。社会生活中，一些影响力来自于组织的正式结构之外的领导，有时候他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。那么，职场中的管理者们，要做些什么才能晋级成有影响力的领导？
密执安大学伦西斯·利克特教授在1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：
1、专制——权威式
剥削式的集权领导，该类方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们。沟通方式为自上而下，决策权也只限于最高层。
2、开明——权威式
仁慈式的集权领导，主管人员对下属怀有充分的信任和信心，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见。会采取奖赏和惩罚并用的激励方法，也能够授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
3、协商式
恰商式的民主领导，主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与。从事于上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
4、群体参与式
参与式的民主领导，主管对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。
利克特在其研究中提出，有效的管理者应坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作，包括管理者或领导者在内的群体全部成员都采取相互支持的态度。他支持“群体参与式”的主管人员会取得最大成就，指出进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的，因为他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。
但是，也有人对教授的研究结果提出质疑，认为伦西斯·利克特教授的研究结果中，没有对角色界定加以说明，研究集中在小群体还是最高层主管人员都会对结果造成影响。美国最著名的经理人猎头公司史宾沙的董事长托马斯·J·内夫和执行董事詹姆斯·M·西特林为了寻找出美国最优秀的企业领导人，进行了长期不懈的努力，最后他们总结出优秀的企业领导人必须符合的10种定量和定性的衡量标准，包括：
10、显示出对多样性和社会责任感的真正认同。
并非所有的领导者都是管理者，正如，不是所有的管理者都是领导者。但在公司制度中，管理人员都需要通过自身的努力成为成功的领导人。所谓的管理方式都只是企业管理的工具，不论采用何种领导方式，管理者的角色都要求果断和大胆，这是一种只有在实际工作中才能够培养的领袖素质。
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