领导梯队思维导图

U528629006

2023-05-03

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领导梯队

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思维导图大纲

中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题

第一类：临时抱佛脚

第二类：无从下手

第三类：拔苗助长

第四类：重事轻人

第一阶段：从管理自我到管理他人（经理级）

领导技能：工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导和绩效评估

转变时间管理：把时间用于帮助他人制定计划，教练辅导

转变工作理念：通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。必须停止考虑自己，把精力放在他人和团队上。

第一个转型：界定和布置工作，包括与上司员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划，组织结构，人员选拔和工作授权。

第二个转型：通过监督指导反馈，猎取资源，解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

第三个转型：建立与下属，上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员（总监级）

领导技能：选拔和培养有能力的一线经理，让一线经理对管理工作负责，在各部门配置资源，有效协调自己的直接下属部门和其它相关部门的工作。

错位的五种现象

授权问题

绩效管理问题

很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么

团队建设问题

仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效团队，无意之中助长了个人主义，影响团队的信息共享和协同支持。

思维模式问题

思维仅仅局限于完成任务，没有充分考虑新岗位的领导力转型，没有成为经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面感兴趣。

选拔“自己人“问题

在选拔时经常选择和他们相似的下属，缺乏这方面的专业训练，导致人员结构不够多元化

如何实现领导力转型？

首先由上司清楚说明新的领导技能，时间管理和工作理念

实现领导力成功转型的标准

工作效率提高的程度

工作质量提高的幅度

教练辅导的频率和效果

提升或者为其他部门输送一线经理的人数

新任一线经理的成功率

工作中的团队合作

在新领域的团队合作

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门（事业部副总经理级）

领导技能：1与其它部门团结协作，2基于工作的需要与其它部门争夺资源，3擅长制定战略，4适当授权给下属。

在该层级职能战略的五项要求

长期思维（3-5年）：事业部总经理制定长期战略，而副总经理要制定与长期战略相吻合的计划

觉察最新发展动态。积极掌握技术方面，经营方面和专业方面的最新进展，这一点直接影响到部门对企业竞争优势的贡献力量。

全面了解商业模式的细节，长期的战略方向和目标。

将职能部门的所有方面都纳入战略思考。除了自己负责的职能领域，了解其它职能领域是必要的，将所有的零星意见整合成切实可行的战略。

在支持业务战略盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理（事业部总经理级）

转变思维方式。从范围广度，权衡利弊，到时间分配，内总决策，外部决策等都与之前有质的不同。必须在全球背景下从盈利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题。

管理好错综复杂的问题。需要既是线性又是立体的学习。既要为短期目标建立联系，又要为长期目标建立联系，在多元化的人员，部门和流程中建立联系。需要把部门经理整合成团队，而不是各行其事。

学会重视所有部门。学会如何从业务整体的角度看问题。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

四项领导技能

1、集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。包括学会正确的提问，有效的分析数据，以及从公司的角度理解哪些战略规划最可能成功。

2、培养事业部总经理。需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任，并提升自己的教练辅导能力。

3、评估业务的投资组合策略。

4、精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

工作理念

集团高管是否做出正确的决策，工作目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合，合理配置资源是首席执行官的一项关键能力。

能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理。集团高管的工作主要是支持和培养事业部总经理开展

能否让公司总体战略优先于部门战略。高管需要多角度思维，充分考虑各方面的需求和问题，形成一个总体方案。

时间管理

50%至少更多的时间花在教练辅导和培养人才方面，至少25%的时间花在战略和相关工作上，大概10%-20%的时间必须花在集团公司层面的工作。

第六阶段：从集团高管到首席执行官

经管理念的转变。善于建立公司的运行机制，推动公司实现业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。同时通过各种沟通方式激励公司全体员工

五个重要的领导力挑战

挑战一，善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

挑战二，设定公司发展的方向

挑战三，培育公司的软实力。每个公司都是一个社会性组织，两三个人一起工作就会形成积极或消极的关系，管理好这种社会关系与工作环境。同时如何激励员工释放各层级员工的潜力。

挑战四，执行到位。必须让公司的战略执行到位。

挑战五，管理全球化背景下的公司，不关注商业环境，没有公司能够生存下来，每个公司都是取之于社会，回报于社会。公司必须了解并积极的参与解决公司所面临的全球性问题。

领导梯队模型在小公司的应用

人数少于20人，从管理自我到公司老板，公司创始人通常从个人贡献者转化为管理者，开创一项服务后雇佣更多员工。公司生存下来后，投放大量时间学习运用一些管理技能。

随着公司业务的扩大和人员的增加，创始人经历第二个领导力发展阶段，必须任命中层管理人员负责相关管理工作。管理他人到管理经理人员，同时要基于客户需求和竞争形式，设定公司的发展目标。

销售经理半年规划思维导图

U582121265

2.3

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二、行领导工作部署思维导图

U979745927

0.38

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