在职场中，信息传达要求准确严谨，否则工作难以高效进行，但是有时信息被表达出来后的效果和原本设想的存在很大偏差，甚至有时会造成误会。因此学会如何高效地传递信息，是一个成熟的职场人的必修功课。
想必很多人都知道麦肯锡的“金字塔原理”和“电梯原则”。前者即传递信息时是先从结论说起，即表达中心思想，然后再向前推演，这关键在于要准确地把握信息的关键点。后者是在极短时间内简单清晰地表达自己的观点，即以极高速度对信息进行压缩。这两种信息传递技能对于成熟的职场人来说都是不可或缺的。
成熟的职场人传递信息时最好是能达到“金字塔原理”和“电梯原则”的要求，既能把握重点，一针见血，又能言简意赅，随机应变，雷厉风行。这需要职场人在工作中能用清晰的逻辑来对自己所要传递的信息进行思考，而掌握科学的信息的分类和传递原理，可以帮助我们进行这场头脑风暴。
麦肯锡将信息分为规范性信息和描述性信息，前者是表述事物应该具有的状态和应该采取的活动，常出现在提案、建议中，表现的是结果和动作，传递的信息的效果是告诉对方“应该”做什么，具有命令性、强制性；而后者分为记述性和评价性两类，记述性信息平铺直叙，表述事实，但是不包含对事物的评估和判断。评价性信息是对事物性能等进行判断，评估好坏，常出现形容词。如下图所示：
麦肯锡的书中分析了一个向上级汇报其他公司发展情况的案例，部门主管向山田询问X公司最近一季度的业绩，山田的报告内容殷实详细，数据也清晰准确，但是却一而再地被上司追问、质疑。下面是主管和山田君的对话：
山田：是……X公司最近一季的销售额为220亿日元，营业利润为5亿日元。自由现金流量为87亿日元。昨天股票的收盘价为358日元。
山田：啊！是……好像还有特别损失的部分，再扣除税之后，利益为2亿日元。利息支出大概为1千万日元左右。
山田：啊！还有……公司的利益收益为200万日元。销售成本是……
主管：我是问你：“他们公司的业绩怎么样？好还是不好？”
从这个对话我们可以清楚地看到，山田之所以会一再被上司追问，原因在于他不断补充的信息的结果和主管所需要的背道而驰，主管需要山田对X公司进行调查之后，分析数据做出评价，即给出评价性信息。而山田却再不断地提供记述性信息，即各种数据和事实。因此当我们向上司做汇报的时候，一定要先弄清楚，上司是需要你给他罗列数据、陈述事实，还是需要你在汇报之前对材料进行分析，汇报时直接给出结果，免得花了九牛二虎之力，最终却无功而返，甚至还被质疑职业素养。
2.一份让大家欣然接受的文案该怎样传递信息
一份文案策划的实现，常常是需要协调各方面人员采取行动。因此在文案中不可避免地出现规范性信息，如表达策划部门对其他部门行动的要求，但是这样的内容，如果不进行修饰和调整，很容易造成语气的生硬，难免会让他人觉得反感和不快，更谈不上积极配合。因此，不如采用评价性或描述性信息，表达起来更为委婉。
描述性信息由于接收人的不同，在某些情况下可以转化成规范性信息，即表达“应该”的意思，来促使对方做出行动。但前提是当你知道对方的评价条目、评价标准和行动原理。如记述性信息“这部引擎的功率有250马力”，可以被某些接受者理解为规范性信息“我应该去买一个这样的引擎”，评价条目是“引擎性能的好坏由功率决定”，评价标准是“250的功率算是非常高的了”，其中记述性信息可以转化成评价性信息。传达给接受者“这个引擎性能特别好”。之后，由于传递者了解对方的行动原理即“既然这个引擎性能这么好，那肯定有益于让机器运转，我应该去买一个这样的引擎”，最终评价性信息会转化为规范性信息，促使对方做出实际行动。如下图所示：
在你的文案中，你希望大家配合你所在的部门进行活动。由于和其他人的行动原理一致，都是希望公司发展而使利益更大化，所以你可以用评价性信息表达要求。如：
b.A行动对于你是不可或缺的/必要的。（但是不要滥用“不可或缺”、“必要的”这类色彩比较强硬的词，使用过于频繁，会让人觉得不耐烦。）
传达描述性信息会比传达记述性信息更为委婉，但是必须满足传达者和接受者评价条目、标准和行动原理三者的一致。如：
b:A行动由X个环节构成吗，每个环节会……，从而促使公司业绩上升。
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