1.当学员数量较多的时候，宜以内训为主。由于外部培训一般是按人头收费的，培训需求大时，企业将面临巨额的成本，而并非所有接受培训的员工都能为企业创造超额的价值，所以很可能最终的投入产出比不理想。
2.当学员数量较少的时候，宜考虑外部培训。虽然外部培训费用很高，但若只有个别员工需要培训，那么总体上看并不会为企业增加太大负担。况且，通过外部培训获得的新理念、新技能，对企业来说也是一笔潜在的财富，假以时日也很可能为企业创造超额的价值。反而内部培训会影响正常的工作效率，还会因为人多人少，组织培训频次不同，制约人员的能力提高，进而制约组织能力的发展和进步。
那么，作为管理者，究竟该如何设计、组织自己企业的培训呢？这里可以借鉴摩托罗拉的培训体系。
摩托罗拉用于教育的资金占工资总额的比例高达3.6%，它拥有自己独特的培训机构——摩托罗拉大学。摩托罗拉曾计算过，三年内，其培训的投入产出比约为1:30，可见培训为摩托罗拉带来了显著的经济效益。
摩托罗拉大学的培训工作第一步便是培训需求的分析。它的客户代表部会与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断出哪些差距是可以通过培训解决的，并依此制定一整套培训咨询和方案。之后，由于有些培训方案尚不能满足客户需求，于是课程设计部会介入采购、设计、开发、改编、翻译培训课程，来满足公司及各事业部发展的实际需求。培训实施时，由课程运作部严格执行培训师的认证，及教材、教室、设备的安排与管理。最后，从学员满意度、学员掌握情况、是否转化为实际能力、投资回报率这四个维度对整个培训进行评估。
由此可见，有效的培训体系是建立在对企业内部人才进行有效的评估和分析的基础上的。
企业可以在内部培养一批有力的培训师队伍，在外部也积累一些合适的培训师资源。当需要组织培训时，通过实际的调研科学考察实际需求，用数据判断员工是否能胜任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合内外部资源，设计出投资回报率最高的方案。唯有这样才能真正实现内部培训与外部培训的有效对接。
