但在组织里的确有一些放之四海而皆准的原则。其中之一，无疑就是组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。这听起来理所当然，但是在一般组织中（即使在军队）都常常做不到。
其次，是我已经提到的一点：组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。
另一个可靠的原则是，在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。古罗马法有它的智慧：有三个主人的奴隶即成自由人。人际关系里，这是一个非常古老的原则：任何人都不应该陷入在不同老板中选择效忠对象的困境。因此现在很流行的“爵士乐队型组织”（jazzcombo）实行起来很困难，因为每个成员都有两个老板，一个是专业领域的老板，另一个则是小组的老板。
另外一个原则是，组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们：“每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半。”同一组织内的多元结构才是常态。
但是，这些原则并没有告诉我们应该做什么，只是告诉我们不要做什么；也没有告诉我们什么会有效，只告诉我们什么行不通。这些原则类似建筑师工作时所依据的原则。建筑师的原则不会告诉他应该盖什么样的建筑物，只能告诉他有什么样的限制。这些组织形态的原则所能带给我们的大致上就是如此。
这意味着，在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。有些任务要以小组的方式合作；同时，有些任务要在指挥控制体制下进行。一个人应当既是他自己组织里的“老板”，又是自己组织之外合作事项的合作伙伴和参与者。换言之，组织必须成为主管的工具。
更重要的是，我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么样的任务？还有，我们什么时候需要从一种组织形态转换到另一种组织形态？
这样的分析，可能对目前最流行的“政治正确”的组织形态——“团队”最有必要。
目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织，适用于所有的任务。事实上，至少有几种，或十几种非常不同的组织形态，各有不同应用方式及其局限和困难，而且各自需要不同的管理。现在流行的爵士乐队型组织可以说是最困难的一种，它最难实行，局限也最严重。除非我们很快地想出那一种团队适合什么、不适合什么，否则不出几年，团队很快就会变成另外一种过时的风尚。当然，当团队适得其所又能发挥作用时，团队的确是最有效的组织形式。
无疑地，我们必须研究并采取一种“混合”的团队形式而不是一般组织理论与实务界笃信不疑的“纯粹”、“惟一正确的组织形式。
举个例子，心脏导流手术同时需要十几名训练有素的人员。他们可以被看做纯粹的亨利·法约尔型功能组织（functionalorganization）的例子。这个小组包括主治的外科医生，两位助手医师，一位麻醉师，两位帮病人做准备的护士，两三位开刀时帮忙的护士，两三位特护病房的护士和一位住院医师，以及操作呼吸心肺仪器的技术人员，还有三四位电子仪器方面的人员。小组中的每一个成员，只执行一项任务，绝不操作其他任何动作，但是在医院里他们被视为一个团队。事实上每个成员也如一个团队般运作，没有人下命令，或说一句话，彼此却可以巧妙地配合其他人在开刀过程中最细微的变化。
对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就是《美国宪法》，此一设计确实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、最古老的问题：也就是“继承”的问题。该宪法确保永远有一位主帅，完全合法、充分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的威胁。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子（德意志银行的创办人）设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是“老板”，只是“领导人”。
然而我不得不怀疑是否真有人懂得怎样组织最高管理层——不论是企业、大学、医院或是现代的教会。其中最明显的迹象就是言行不一。我们夸夸其谈，大谈“小组”，所有的研究都指出高层管理工作需要一个小组。然而，实际的情形（不仅美国企业）却是每个公司的“超人”CEO（首席执行官）统领一切。这些眼高于顶、呼风唤雨的CEO，如何决定接班人选的问题并不太受重视。然而，承继问题却是每个最高管理层和机构里最根本的考验。
换言之，在组织理论和组织实务两方面，仍然有长远的路要走。
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