中铁十五局集团城市更新有限公司思维导图

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2025-05-09

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常住人口增长情况

新进城市主要指标应满足

项目初筛

中铁十五局集团城市更新有限公司内容详述

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思维导图大纲

公司总部

是

1.完善经营顶层设计，制定经营发展战略及专项发展规划、计划，编制年度经营承揽计划，全面统筹部署经营工作。

2.严把经营方向，促进传统业务转型升级，积极布局城市更新、城市运营等核心业务及战新产业，舞好经营工作龙头；

3.落实经营评估，运用现代信息技术，提升决策效率和水平，从源头控制经营风险；

4.坚持以“成本管理”为核心、“过程控制”为主线，实施经营全过程精细化管理，补短板、强弱项、增优势，助推经营工作效率、效能、效益持续稳步提升。

5.建立健全经营工作规章制度，实施经营人才队伍建设，强化经营绩效考核，激发团队潜能活力，促进生产经营联动，为经营工作提供有力保障。

（二）项目公司/项目部：

公

1.落实公司经营发展战略及专项发展规划、计划，实施年度经营承揽计划，执行公司经营工作有关决策部署，完成公司交办的具体经营任务；

2.加强所属项目的前期调查研究，客观真实反映项目实际，科学编制“项目调研报告”，为公司决策提供依据和参考；

3.整合优势资源，依托属地开展经营，不断获取优质经营项目，为公司经营工作的持续、健康、稳定提供有效支撑；

4.按照公司要求，全面践行项目全过程精细化管理，持续增强项目经营能力、生产能力、成本控制能力和风险防控能力，为公司打造精品经营项目；

5.加强与公司总部互动协同，配合公司完成有关经营项目的立项、决策，完成重大、重点项目的拓展经营等。

（三）项目工作组：

项

第三章经营决策

第七条

管

建立以公司主管领导为核心，各分管领导及职能部门负责人为骨干的经营评审决策管控体系，严格履行各项经营决策程序，压实各级责任，把好投资关口。

（一）公司决策层：由公司主管领导、各分管领导及公司其他领导组成。根据集团公司经营战略方针和目标部署，负责谋划公司经营战略，决定公司经营工作方向。通过总办会、党委会对经业务评审会通过的项目进行集体决策。

（二）公司评审层：由公司分管经营工作的副总经理、投资开发中心、运营管理中心、财务管理中心、建设管理中心、党群工作部等职能部门组成。通过召开业务评审会，对《项目调研报告》、《可行性研究报告》及“经济效益评估”等进行系统评审，明确项目是否具备立项、公司总部决策以及集团公司、股份公司决策条件；并在评审过程中，核实相关资料是否客观真实，对项目潜在风险进行识别、分析、控制，初步研判项目是否经济可行，提出完善项目调研、可行性研究及经济效益评估的具体建议等。

第八条

决

集中决策事项包括但不限于：

（一）项目立项

《项目调研报告》是公司项目立项的重要依据，是初步判断项目是否可行的重要参考，报告的研判结果应符合股份公司评价标准；公司拓展的经营项目需经公司业务评审会评审、总办会和党委会决策，报经集团公司批准后方可进行立项。

（二）可研报批

项目完成立项后，按照公司“可研报告编制指引”有关要求，完成《项目可行性研究报告》及“经济效益评估”等决策资料编制；公司拓展的经营项目需经公司业务评审会评审、总办会和党委会决策，并按照有关规定完成集团公司及股份公司备案或审批后方可实施。

（三）联合体投资

对于需要组成联合体共同参与的投资项目，由公司协助区域指挥部完成联合体成员资质状况、企业信誉、职责分工、权利义务、风险防控等内容尽职调查，拟订联合体协议，经公司业务评审会评审、总办会和党委会决策后，报集团公司审批。

（四）框架协议签订

对于需要与地方政府、平台公司等单位签订框架协议的事项，由公司业务评审会评审、总办会和党委会决策，报集团公司审批。

（五）特殊投资事项

涉及大额保证金、品牌输出、单一销售来源等高风险投资项目，以及经济指标评估亏损或存在重大市场风险的战略性项目，需经公司业务评审会评审，总办会和党委会决策，报集团公司审批。

（六）负面清单

按照《关于印发<中国铁建投资项目负面清单（2017年版）>的通知》（中国铁建资本〔2017〕44号）要求，负面清单中的禁止类投资项目，公司及下属单位一律不得投资；特别监管类投资项目，无论专业类别和额度大小均需经公司决策、报集团公司及股份公司履行审核把关程序；负面清单之外的投资项目，按照公司、集团公司及股份公司有关投资管理制度履行相关程序。

第四章经营机制

第九条

经

从有利于公司发展的战略高度出发，进一步夯实经营工作基础，加强公司资质、业绩、人才、信誉等经营要素建设，将资源向经营基础好、发展潜力大的项目集中。

（一）经营基础工作领导小组

成立以公司主管领导为组长，有关分管领导为副组长，公司各职能部门为组员的经营工作领导小组;按照“加强领导、分工协作、优化流程、及时高效”的原则，推行公司总部部门、项目公司及项目部的职责接口管理，清晰界定各单位经营工作职责，疏通协作运行管道，建立“上下联动”、“融会贯通”、“运转高效”的经营工作机制。

（二）经营人员培养与选拔

一是，优选经营工作者，坚持“精英搞经营”，选拔大视野、大格局、懂经营、会经营的人员，不断充实经营队伍;二是，全面提升经营人员综合素质，通过专家授课、案例剖析、沙盘推演、岗位历练等方式，提升经营人员单兵作战和团队协作能力；三是，加强经营人员绩效考核,提升考核的科学性、精准性,促进能者上、平者让、庸者下、劣者汰；四是，制定中长期经营人才培养规划计划，建立人才引进、培养、选拔长效机制，为公司长远发展提供人才支持。

第十条

工

健全经营管理工作机制，实现经营工作体系化、规范化和制度化。

（一）投资项目专班机制

在公司日常业务跟踪的基础上，对于重点跟踪项目组建项目专班，根据不同的项目特点及项目需求配备专业条线人员，必要时成立工作组开展工作。

（二）投融资优选机制

优选投融资方向：重点关注国家金融政策支持的城市更新、城市运营等业务及战新产业，摒弃规模情节，回归价值属性，做好轻重并举、长短搭配，兼顾资金周转率、投资回报率和财务承受能力，坚持优中选优。

优选投融资区域：东部发达地区以主投为主；中部地区主投与跟投相结合，优质项目争取主投；西部地区跟投为主。

（三）完善经营信息归档制度

针对不同项目建立专属档案，包含项目背景概况、立项及可研报批、项目交底、开发报建、投资经营/运营等，全生命周期记录项目推进过程，确保各工作环节有迹可循，可以追溯。

（四）协同经营成果确认机制

与集团内部单位开展协同经营时，新项目要建立协同经营成果确认书，每次协同经营业务要有阶段性成果确认单，作为协同承揽额确认的认证资料。

第五章经营方向

第十一条

区

积极服务、融入国家战略，落实“创新驱动”和“区域协调”发展战略，助推集团公司高质量发展。一是，配合集团公司推进经营区域“阵地战”，完善“弓形布局”，加大“三区一带”“三省三市”“双城经济圈”等重点地区经营布局；二是，发挥公司专业特长，立足核心业务和优势产业，加强公司属地经营、滚动经营，逐步扩大中原驻地、黄河流域生态保护与高质量发展等区域的经营布局。

第十二条

行

全面贯彻新发展理念，创新经营模式，重点寻求轻资产业务突破，瞄准“市场规模较大”、“发展潜力充足”和“经济效益可观”的行业领域，在巩固扩大传统优势业务基础上大力拓展战新业务。

主要投资业务范围为：城市更新、城市运营、轻资产代建、非市场化销售房地产开发、物业服务、租赁经营、闲置低效资产盘活、总部基地建设、片区综合开发，以及深地空间利用、特色农业、乡村振兴、文旅康养、体育健康等战新产业。

第十三条

属

一是，充分利用郑州国家中心城市优势，主动联系和服务属地政府，发挥央企属性和专业特长，积极融入当地社会，满足社会和政府发展需求，树立精致卓越的企业品牌和形象；二是，以郑州为中心辐射河南全省市场,鼓励员工积极参与属地经营，广泛拓展项目渠道来源，构建“全员搞经营”的大经营格局；三是，坚持主管领导亲自参与，配齐配强属地经营人员，重点发力“资源型公招”和“订单型订制”等有资金保障的项目，做大、做强、做优属地细分市场，进一步扩大属地市场份额。

一是，对于存量项目要客观研判项目形势，有效控制项目风险，多措并举推进项目的去化、盘活和退转，加快资金回笼，实施降本增效，拓展增收空间；二是，要深入挖潜公司、项目公司及项目部资源，利用集团公司全产业链优势，在做好存量项目经营工作基础上，不断拓展经营区域和优质经营项目，实现“区域滚动经营”与“项目滚动经营”的协调发展。

第六章经营评估

第十五条

经

公司经营评估工作从以下5个方面对项目信息梳理、跟踪、合作洽谈、项目获取等各阶段的工作进行分析汇总、提炼和评估，做到从源头把控风险。

（一）项目本体

全面分析项目本体资源禀赋，从配套、地段、人口、经济等多方面判断宗地质素，做精做细实地踏勘。本评估主要在项目信息梳理阶段进行。

（二）市场情况

做好投资行业市场的调研，全面分析宏观及微观市场环境，研判分析当地市场竞争格局。本评估主要在项目跟踪阶段进行。

（三）资金情况

提前策划投资、融资和资金回收，做好现金流分析、规划，确保项目资金充足、稳定。本评估主要在项目跟踪阶段进行。

（四）竞争对手

对竞争对手的市场地位、业绩实力、经营目标、经营策略及财务状况等全面评估，及时调整公司经营策略和具体应对措施。本评估主要在项目跟踪及合作谈判阶段进行。

（五）主要合同条件

提前研究设置合同主要条款。涉及股权合作的，要重点关注在权利义务、管理界面、股权配比、出资原则、公司治理、违约责任等方面的约定；涉及回购的，要重点关注回购价格、回购节点、回购条件、回购比例以及违约责任等方面的约定。本评估主要在项目合作谈判及获取阶段进行。

第七章经营过程

第十六条

信

（一）城市研究

1.地产项目：投资开发中心、项目公司或项目部负责对新进城市的发展潜力、经济实力、人口环境、产业发展、房地产市场等进行调查研究、综合分析，形成“城市进入可行性分析报告”，报股份公司审核通过后方可进行具体项目的研判。

新进城市主要指标应满足：

（1）GDP规模（≥3000亿）；

（2）GDP增长率（不低于全国水平）；

（3）城市常住人口规模（≥200万）；

（4）常住人口增长情况（近3年人口净流入）；

（5）房价水平（≥1万元/平米）；

（6）市场供求比（≤1.1）；

（7）证载库存去化周期（≤18个月）；

（8）广义库存情况（连续增长不超6个月）。

对于政策环境不友好、市场不健康的已进入低价值城市和板块，除做好现有项目外不允许再拓展新的市场化项目；对于首次进入但尚未实现首个项目销售的城市，在销售回款尚未覆盖土地投资前，不允许拓展新的市场化项目。此外，为规避市场化项目投资风险，原则上“近5年内常住人口净流出”、“房地产证载库存去化周期大于18个月”和“房地产广义库存（已出让土地但未取证的潜在供应量+证载库存量）去化周期连续6个月增长”的城市和板块不能进入。

2.非地产项目：要结合项目特点、一项目一策，重点研究城市基本面、产业发展状况等，参考同行业头部企业进入城市标准进行研判，经公司业务评审会评审，总办会和董事会决策，按照集团公司、股份公司有关要求履行相关程序后方可进驻。

（二）项目初筛

投资开发中心、项目公司或项目部负责对具体项目进行初步判断，形成项目初步筛选报告，报公司业务评审会审议，决定是否启动项目立项。

项目初步筛选报告应包含：

1.项目简介（城市区位、规模大小）；

2.项目土地/产权信息（权属、毛/净地、所处阶段）；

3.项目合作/运营模式（项目类别）；

4.项目所在城市区位经济运行情况、房地产市场/拟进赛道市场等信息；

5.项目参与人员的初步意见。

第十七条

项

（一）决定启动立项的项目，由投资开发中心、项目公司或项目部负责收集相关信息，组织实施现场踏勘，进行项目初步可行分析及经济效益测算，形成《项目调研报告》，提请公司业务评审会评审、公司总办会和党委会决策。

（二）判断项目是否具备立项的条件：

1.项目所在城市地位、人口、经济、产业结构、自然环境、社会环境等是否满城市准入指标及集团公司、股份公司相关要求；

2.项目所在区域的土地/房地市场产或拟进赛道市场的投资交易、生产经营等商业活动是否活跃。具体关注市场投资趋势，销售成交额/经营运营收入、产品去化速度/投资回收周期等指标数据；

3.项目合作模式，以及投融资、运营、管理及退出方式等是否符合项目实际、满足公司要求，是否具备可操作性。

4.项目初步经济测算是否可行。具体关注项目总投资额、资金峰值、销售去化/运营回收周期、净利润率、内部收益率等关键指标数据。

5.项目风险因素是否可控。主要涉及政策风险、市场风险、资金风险、管理运营风险等。

（三）通过公司业务评审会评审、总办会和党委会决策的项目，由投资开发中心填写《项目立项审批表》报公司主分管领导审核、批准，并逐级报集团公司履行审批程序。

第十八条

可

项目可行性研究报告是项目决策的重要基础和依据，是指导项目开发的纲领性文件，要本着“科学严谨、客观真实、谨慎为先、风险可控”的原则做实项目可研。

（一）通过立项的项目，由公司安排成立项目可研小组或工作组，制定可研编制工作计划，统筹推进可研报告编制工作。

（二）可研小组或工作组要按照公司“可研报告编制指引”有关要求，进行分工协作，开展现场踏勘、政策分析、市场调研、产品设计及投资测算等工作，完成《项目可行性研究报告》及经济效益评估等资料的编制。

（三）项目可研报告编制及经济效益评估过程中，可研小组或工作组要参考集团公司“四方测算”有关要求，重点加强项目投资成本的测算、分析和预控；公司各职能部门要对可研小组或工作组的工作进行全面指导、复核；

（四）公司分管经营工作的副总经理组织召开项目业务评审会，对《项目可行性研究报告》及经济效益评估进行评审。

主要评审内容包含：

1.城市区位、项目属性是否符合公司发展战略；

2.规划方案、交付标准、产品定位是否满足政策规定和市场需求；

3.财务融资方案及税务筹划是否符合实际情况；

4.各项经济指标是否满足公司、集团公司及股份公司决策等要求，并着重对经济效益评估进行专业复核。

（五）根据股份公司相关规定，房地产项目全投内部收益率不低于12%，自有资金内部收益率不低于15%，股东权益报酬率（ROE）不低于15%。公司总部业务评审应重点关注内部收益率和股东权益报酬率（ROE）指标，同时应对项目总投资、资金峰值、资金筹措及返还方案、产品、营销、销售净利润率等指标进行具体分析。

非地产项目要结合项目特点、行业状况及集团公司、股份公司有关要求，合理设定可研阶段项目各项经济指标。

（六）公司完成项目业务评审会后，由投资开发中心提请公司总办会、党委会进行决策，并形成决策会议纪要或决议。

第十九条

合

严格按照合规制度及程序进行各类风险识别评判，填写并留存合规文件。

投资开发中心、项目公司或项目部在项目经营拓展工作中，应严格遵照执行股份公司《关于印发<合规管理工作总则>等10项管理制度的通知》的有关规定，将合规管理制度及企业管理制度与日常经营行为深度融合，积极推进合规流程嵌入经营管理流程，提升依法合规经营管理水平，规避因不合规工作行为造成经营管理风险；其中，涉及土地竞买、第三方咨询采购、合作方尽调、合同文本资料及业务招待等行为应履行报批核查手续，审批通过后开展后续工作。

第二十条

决

经营过程中的决策审批按照“第三章经营决策”执行。

第二十一条

工

做好经营工作各阶段的交接及交底，确保各项工作承接有序，有机衔接衔接。

（一）完成公司项目立项审批后，项目前期人员应向公司可研小组或工作组进行工作交接，交接主要内容为：《项目调研报告》等前期资料、外部咨询单位资源、政府部门资源、合作单位资源等。

（二）完成集团公司立项审批后，项目可研小组向公司工作组进行工作交接，交接主要内容为：《项目可行性研究报告》等项目前期资料、外部咨询单位资源、政府部门资源、合作单位资源等。

（三）完成项目土地获取后，由项目工作组向拟成立的项目公司或项目部进行项目可研交底和工作交接。

交底交接主要内容包含：

1.项目前期资料、报批决策文件，包含政策文件、项目可研报告、公司请示、董事会决议、法律意见书及批复文件等；

2.土地竞买、成交资料，外部咨询单位、部门资源、合作单位等资源；3.项目的重点、难点以及需特别关注事项等。

（四）项目立项审批后的工作交接由投资开发中心负责协调监督，项目获取土地后，可研交底和工作交接由公司分管经营工作的副总经理协调监督。

第二十二条

工

加强前期经营工作的风险控制，项目立项、可行性研究阶段的最终工作成果，包括项目调研报告、可研报告、经济测算等资料由编制人、审核人签字背书，报公司投资开发中心备案。

第二十三条

项

完成项目立项和决策流程后，投资开发中心、项目公司、项目部或工作组按照公司安排开展项目洽谈、有关协议签订等工作。涉及土地竞买的，公司投资开发中心协助准备竞买所需资料、完成报名相关手续，负责发起竞买保证金支付申请，公司财务管理中心及时完成保证金缴纳；土地竞买报价/投标报价应严格执行集团公司董事会授权价范围内。

第二十四条

风

牢固树立红线意识和底线意识，严格执行“六不揽、七严禁”。按照集团公司构筑“全员全面全过程”经营风险防控防火墙的理念，提前关注效益风险，结合国家政策、经济趋势、市场需求和公司发展状况，进一步锁定公司重点经营区域和主攻主营业务方向，有效承接集团公司下达的各项经营目标任务；在行公司经营管理制度的基础上，健全完善有关制度、流程，不断规范经营行为，提升经营效率和市场竞争力,确保公司经营工作健康、稳定、可持续发展。

公司总部、项目公司、项目部和工作组要做深、做细、做实项目全过程经营工作，对于重大项目，前期要做好全面评估，从源头识别、控制风险；推进过程中要结合项目实际编制风险防控预案，针对潜在风险要明确具体防范措施；拓展风险高发领域，要审慎选取合作方，做好尽调，在公司、集团公司及股份公司警示名录内的不得合作；拓展新兴市场和特殊领域，为实现经营战略需要采用联合竞买或投标的，必须通过公司决策、报集团公司审批后方可进行项目运作。

第二十五条

项

严格控制项目经营质量，杜绝运作承揽亏损项目，对因由前期经营产生实质性亏损、造成国有资产流失或潜在风险较大的,公司将对相关责任人进行严肃追责问责。

第二十六条

廉

进一步落实经营领导干部“一岗双责”，通过不定期开展“案例警示教育”，持续增强经营人员的“法纪意识”、“底线意识”、“自律意识”,保持经营队伍的清正廉洁。加强对经营活动的细节管理,完善保密管理工作机制，规范经营人员日常工作行为,对经营工作中重要、重点环节及事项签订保密协议，严格控制商业机密。

第二十七条

经

大力弘扬“铁道兵精神”和“爱企业、讲诚信、争第一”的企业文化，围绕“爱岗敬业”、“勇担使命”、“追求卓越”、“争当先进”等主题，在思想层面、行为层面和管理层面形成先进系统的文化体系；加强对经营人员心理疏导和培训,提高经营人员的抗压抗击能力和灵机应变能力的同时，加强对经营人员关心关爱，让全员理解经营支持经营，认可经营，爱护经营，服务经营;树立全员经营文化理念，建立全员参与机制,畅通信息交流、，利用全员各种人脉优势开发潜在经营资源，倡导全员经营，不断扩大经营范围和经营成果。

第八章经营创新

第二十八条

创

一是构建“一专多能”经营理念。贯彻落实集团公司经营承揽促进“四链融合”、打造“一站式综合服务商”理念，不断提升公司在核心业务领域的“规划咨询”、“管理代建”、“产业导入”、“资产运营”等专业能力，并围绕城市更新产业链向“金融服务”、“文化运营”、“数据信息”等多元服务延申，构建“规划-投资-建设-运营”全链条发展格局。二是深化协同经营理念。以集团公司利益最大化为着力点，树立经营一盘棋意识，持续加强与集团内部单位的经营协作，实施“战略”、“资源”、“市场”以及“项目”等多维度对接，形成优势互补，全面提升企业核心竞争力。

第二十九条

创

贯彻落实集团公司“六化”发展要求，加快公司传统产业转型升级改造，

在有序推进存量项目去化、盘活、退转的同时，积极布局城市更新、城市运营、轻资产代建、非市场化销售房地产开发等核心业务，并以具体项目为依托，发展社群运营、健康体验、社区服务等增值服务业务，加大新工艺、新技术、新材料的推广应用；通过互联网手段和数字化方式，对传统产业实现管理再造。加强与系统内投资平台和相关主责单位协作，加快培育发展战新产业和未来产业，发展新质生产力，抢占新业态下的建筑业节能改造、零碳建筑、绿色低碳建筑等绿色环保领域。

第三十条

创

一是创新投融资模式。立足公司核心业务进行价值投资，聚焦周期短、见效快、资金能快速平衡的优质项目，围绕项目开发建设、资产运营及管理服务全产业链条，探索“政企股权合作”、“引入社会资本”、“创新金融工具”以及“轻资产运营”等，减小项目投资压力，降低项目运作风险；二是，创新收益分配模式。按照风险收益相匹配的原则，通过股权结构设计、动态收益分成、资产证券化等，实现政府、企业、产权主体及公众多方共赢，推进项目经营可持续发展。

第三十一条

创

在立足公司独立经营的同时，积极整合资源、内外同步发力开展经营。一是，加强与集团内部单位交流沟通，进行一步完善协同经营工作机制，制定重点难点事项攻坚解决办法，提高协同经营工作效率、效果；二是加强与地方国企、社会头部企业及第三方专业服务机构合作，通过要素互换，资源共享，优势互补，不断提升公司经营工作能力和社会影响力，助推公司经营工作再上新的台阶。

第九章附则