绩效管理2思维导图

U635178953

2023-07-10

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绩效管理

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思维导图大纲

绩效评价与绩效管理工具

绩效评价常见误区

晕轮效应：对某一特质感知强，掩盖了其他品质；喜欢的评分高，不喜欢评分低；消除偏见；

趋中倾向：不愿得罪/所辖范围过大，考核分数趋中；全面了解被评价者、强制分布法、排序法

过宽或过严：过分严厉或夸大评定员工，主观性强；建立评价者自信心、强制分布法

年资或职位倾向（资历久职务高、对事不对人）、盲点效应（难以发现缺点不足、考核主体多样化）、刻板印象（受所属群体影响，例男女性；评价侧重工作行为）、首因效应（第一印象、多角度考核）、近因效应（最近或最终的印象、员工先自我总结，以便全面了解）

绩效评价主体培训：培训内容（评价理论技术、以往问题及方案、具体事例）、培训方式（传统授课、群体讨论、专题研讨）、培训反馈

绩效管理工具

目标管理法

设计流程：确定绩效目标（具体、相关、可实现、可测量）、确定考核指标权重、实际绩效水平与目标比较、制定新的绩效目标

优势：有效性、激发自觉性调动积极性、操作容易、较为公平；劣势：倾向短期目标、过于高估内部自觉自治氛围、增加企业管理成本

杠杆超越法

通过向榜样学习提升企业竞争力。优（有助于激发员工、团队和企业潜能，提高绩效；促进管理者完善激励机制）缺（陷入模仿旋涡，失去特色；可能决策失误）

设计流程：发现“瓶颈”、选择标杆（有卓越业绩、所涉领域相似；内部、竞争、行业、最优标杆）、收集数据、通过比较分析确定绩效标准、沟通与交流、采取行动

关键绩效指标法

适用于企业战略重大调整时期。企业战略目标的分解、主管人员决定员工认可、重点经营活动的反映、可量化或可行为化、随战略变化调整

设计流程：1.确定考核指标（企业目标-支持性子目标-主要业务流程目标-部门关键绩效指标-个人绩效指标）；具体、可测量、可实现、相关的、有时限的；数量类、质量类、成本类、时限类 2.确定评估标准：基本和卓越；注意事项：指标数量不宜过多、同类职位指标一致、贯彻战略重点

优劣势：绩效指标与企业目标紧密联系；某些职位绩效指标难确定、确实一套完整的对操作有指导意义的指标框架体系

平衡计分卡法

适用于企业战略重大调整时期，着眼长期发展。客户角度指标（市场份额、满意度保有率等）、内部流程指标（评价：质量导向、基于时间、柔性导向、成本指标）、学习与发展指标、财务指标（焦点）

设计流程：审视企业战略和竞争目标、设立绩效指标、开发各级平衡计分卡、绩效考核、分析结果并修正指标及标准。注意事项：高层充分参与、防止目的单一、谨慎选择指标、连续性和持久性

优势：消除了财务指标一统天下的局面、发展了战略管理系统、实现了评估和控制相结合、提高企业发展协调性。劣势：成本高

绩效反馈与结果应用

绩效反馈面谈

目的。向员工反馈绩效考核结果、传递组织远景目标、理清员工绩效不合格原因、为下一周期准备作用：提供沟通平台使考核公开化、员工了解不足利于改善绩效、增强组织竞争力

操作流程：准备（全面收集资料、准备面谈提纲、选择合适时间地点，提前通知面谈对象）、实施（分析绩效差距症结-员工知道该做什么、怎么做、改变意义、跨越改善障碍；协商解决办法、遵循面谈原则-建立信任、开诚布公坦诚、避免对立冲突、关注未来、该结束立即结束）、评价阶段

内容：就绩效现状达成一致、探讨绩效中可改进处并确定行动计划、商讨下一年工作目标。注意事项：主管采取赞扬和建设性批评相结合的方式、重点在解决问题、鼓励员工参与反馈过程

面谈主管误区：不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度

技巧：时间场所的选择（避开上下班、开会；安静轻松）、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话

绩效改进

程序：绩效诊断与分析（发现、解决问题）、组建绩效改进部门（条件允许）、选择绩效改进方法卓越绩效标准、六西格玛管理（减少业务流程偏差）、ISO质量管理体系（明确管理者质量职责、强调纠正和预防、不断的审核和监督）、杠杆超越

实施管理：选择绩效改进方案执行的恰当时机、给予员工绩效改进机会、改进方案以正式文件传达、行动前，与人力资源顾问和高层充分沟通

效果评价：反应（员工客户供应商对改进结果的反应）、学习或能力（绩效改进后员工能力素质的提升程度）、转变（改进活动对工作方式的影响）、结果（与预期对比）

绩效考核结果分析应用

分析（工作能力、工作态度）：贡献型（给予必要奖励）、安分型（必要培训提升技能）、堕落型（适当惩罚敦促改进）、冲锋型（绩效辅导）

应用：衡量招聘结果、人员调配提供依据、奖金分配提供依据、员工培训开发、员工职业生涯规划

特殊群体绩效考核

团队绩效考核

特点：目标依赖性、角色依赖性、成果依赖性

流程：人力发布考核通知、对各个团队负责人进行考核、根据团队负责人评价结果确定成员结果分布、进行团队成员评价、直接上级与员工就结果进行沟通，制定下一阶段目标

指标确定方法：1.确定团队和成员的绩效考核指标 2.划分团体和个体绩效所占权重及比例 3.分解绩效考核的关键要素为具体指标团队绩效考核指标建立方法（客户关系图、组织绩效指标、绩效金字塔、工作流程图）

知识型团队绩效考核：创造性任务，考核以结果为导向；指标：效益型（工作产出结果）、效率型（投入产出比）、递延型、风险型

跨部门团队绩效考核：矩阵形式组织，考核目标、程序标准化；组织标准化、方法手段标准化

国际人力资源绩效考核

母公司派遣驻外人员、东道主国选聘人员、第三国选聘人员；考核难度：文化和工作环境差异大、异地管理

特点：1.绩效考核目标关注业绩，突出战略方向，强调长远发展 2.重视个人、团队和公司目标的密切结合 3.考核侧重基于结果进行考核 4.操作过程与国内基本相同，更加注重管理者与员工的沟通

物流项目成本与绩效管理评价思维导图

U566076492

4.34

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国家卫健委病历内涵质量提升行动方案（2023—2025年）工作要点思维导图

中成

2.01

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