卓越经理人启航《领导力成长》思维导图

U740727487

2023-07-25

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卓越经理人

《领导力成长》

卓越经理人启航《领导力成长》思维导图

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思维导图大纲

管理者角色转化

1.基本助力蜕变，走向管理要素

（1）升任管理者初期的3个常见陷阱

①急于推翻前任

子主题 1

②沉浸业务梳理

③疏于建立关系

（2）扮演好3个角色

①影响者：引导员工接受和执行你的策略，缺乏资源时，可帮助员工影响上司或专家，寻求支持

②辅导者：协助和引导员工如何面对挑战以及风险

③激励者：根据表现及时给予激励与改进的反馈，尤其是卓越时的点赞

（3）度过3个重要转折

思维、精力、能力的转型

2.管理者的思维转型

（1）管理者的价值：

①从自我管理到团队管理

②从专家思维导管理者思维

（2）管理人才的核心：

行为管理，专注语言和行动要素

（3）管理者的视野：

大局观思维，专注客户、公司目标、合作关系

3.管理者的精力转型

（1）运用PRA工具，提升精力性价比：

目标—现实—行动

从弱小到强大，从幼稚到成熟。这个人的结局如何，每个人物都应该有来处，有归处

目标—现实—行动

（2）成功经理人的三个精力转型经验：

①精力放在员工身上，而非具体事务处理

②不只关注“问题员工”，也注重培养“种子选手”

③把更多的精力放在修炼领导能力上

4.管理者的能力转型

（1）建立信任关系的能力，三个原则：

①说到做到，言而有信

②尊重他人，以表关心

③影响他人，而非压迫

（2）沟通能力，沟通四句话：

①你很有独到想法

②我很理解你

③你怎么看待这件事？

④有困难就来找我

（3）授权能力：

①授权流程——授权分类、人选考量、任务委派

②委派任务4步法——说明、收集、共创、承诺

绩效管理

计划

1.初识“绩效管理”，明确绩效管理过程

（1）绩效计划：设定目标、达成共识

（2）绩效执行：追踪、反馈、辅导

（3）绩效评估：打分、面谈

2.绩效目标的设定

（1）理解目标设定方法

（2）运用SMART法则设定目标：S制定具体的目标、M衡量结果的标准（数量、成本、质量、频率）、A可实现（对目标实现有控制力）、R相关联（符合大环境的需要）、T有时限

3.行为目标的设定

（1）理解能力和行为

（2）行为目标设定方法：

①创建“主动积极”的能力模型

②设定目标逐步培养能力提升

③设定目标三要素（能力、活动、时限）

4.达成目标共识

（1）达成共识的定义：团队成员意见一致

（2）达成共识的前提：满足员工精神需求

①被倾听与理解

②被尊重与赏识

③被信任

5.目标下达的方法

（1）目标下达三步骤：

①说明目标由来及原因、与员工职责的关系、完成带来的影响

②收集顾虑及障碍

③共创完成目标的规划与方案

（2）共创完成目标的“规划与方案”：

①员工先出方案

②领导再做补充

（3）引导员工主动思考，提出方案的两个技巧：

①开放式提问5W1H

②确认式提问

6.化解争议的方法

（1）达成共识四步法：

①撤出争议

②互诉需求

③营造和解

④共识新策

（2）帮助共识新策的两个工具：

①利弊分析法

②条件筛选法

（3）达成共识五个原则：

①分享信息

②激励他人

③尊重他人

④预留时间

⑤专注结果

执行

1.追踪目标和行为

（1）监督目标执行三步骤：

①对比结果，发现问题

②遇见偏差，原因分析

③补充计划，纠正偏差

（2）追踪目标四种方式：

①管理者个人观察

②统计报告

③员工口头汇报

④书面汇报

（3）纠正偏差三个方案：

①纠正员工的实际工作

②优化流程方法

③修正目标

2.反馈的定义、原则及应用

（1）反馈：向别人讲出对工作绩效或工作相关行为的观察意见，有助实现目标的绩效咨讯。

（2）有效反馈的两个原则：

①及时

②具体

（3）赞扬型反馈BAR模型：描述事情背景、具体行为及行为带来好的影响

（4）建设型反馈BAR-AR模型：A:建议的行为,R:理想的结果

3.辅导的定义、应用及类型

（1）辅导：领导协助和引导下属提升工作绩效的过程

（2）辅导应用时间：

①员工接受新任务或挑战时

②员工出现业绩偏差或不当行为时

③长期业绩不佳、屡次出现不良行为或影响团队成员时

（3）反馈类型：

①成功式辅导

②改进式辅导

③挽救式辅导

4.成功式辅导的应用

（1）关键点：

①辅导的内容：处理情绪与解决问题

②辅导的技巧：需要平衡“传授”与“提问”

（2）技巧：

①树立信心BAR反馈

②引导成功的三大问题(顾虑与担忧、方案与方法、信息与承诺)

5.改进式辅导的应用

（1）使用时机：

①当员工出现工作绩效偏差

②当员工出现不当表现时

（2）四个步骤：

①说明

②收集

③共创

④承诺

6.挽救式辅导的应用

（1）时机：下属长期表现不佳，屡次出现不良行为

（2）目的：通过“辅导”和“惩罚措施”，对员工的绩效和行为表现进行挽救

（3）注意事项：提前准备好员工“绩效表现记录”

评估

1.绩效评估的倾向和误区

（1）错误打分倾向：

①宽大化倾向

②平均化倾向

（2）评估误区：

①主观印象

②光环效应

③就近原则

2.绩效表现打分

（1）绩效计划阶段：

①明确员工的“绩效目标”和“目标衡量标准”

②管理者打分时要剔除主观感情因素

（2）打分注意事项：

①打分标准中，用具体的、可衡量的数字诠释文字标准

②定义业绩每一档得分，要考虑员工付出的努力因素来参考设定

（3）员工各项得分取平均值或加权平均值

3.行为表现打分

（1）行为标准的四个组成要素：

①能力名称

②能力定义

③行为指标

④行为事例

（2）打分步骤：

①判断

②归类

③打分

（3）制订打分参考标准

4.绩效面谈的作用及陷阱

（1）作用：

①检讨过去，建立绩效改善方案

②把握现在，保持现有优秀的表现

③展望未来，建立绩效发展计划

（2）四大陷阱：

①“秋后算账”

②“冷面无情”

③“只谈不足”

④“前后不一”

（3）应对“秋后算账”的建议：

①建立团队反馈文化，定期反馈交流

②建立倾听文化，用5W1H开放式提问深入了解和倾听

（4）应对“冷面无情”的关键点：

①处理情绪

②回顾标准

③列举事实

④求得共识与理解

（5）应对“只谈不足”的三招：

①绩效面谈的三个准备

②平衡不足与表扬

③建立绩效面谈四步骤

（6）应对“前后不一”的方法：

①制定目标的两个维度（职责范围、战略目标）

②公司策略不变，也不中途改变绩效目标

③即评定结果，也评定行为努力

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