培训与开发思维导图

U635178953

2023-07-18

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培训

开发

培训与开发

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思维导图大纲

培训与开发决策分析

考虑因素：支出（C）、员工参加培训与开发将给组织带来的收益（B）、组织支付给员工的加薪（S） b-s>c，组织收益才会提高

决策误区：投资回报难量化，易被管理层反对、培训开发效果滞后，管理层更倾向短期的、视为开支或员工福利，而非投资

组织管理

设立培训与开发机构考虑因素：组织规模、人力资源管理在组织中的地位和作用；员工培训与开发的责任最终落实到直线经理身上

效果评估

内容

反应。评估重点：主观感受和看法；最基本、常用，易于进行；方法：访谈、问卷调查

学习。知识（笔试）、技能（实际操作）、态度（自我评价的态度量表）

工作行为。面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表（常用）

结果。组织工作绩效，硬指标（易衡量、客观）：产出、质量、成本和时间；软指标（主观、难量化）：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等

投资收益。困难且昂贵，实践中少进行。

时机：结束时的评估、回任后的工作评估

评估方法

分类：控制实验法（准确度高；操作复杂费用高）、问卷调查法（实际常用；对培训的看法、所学技能和知识、应用情况、目标完成情况）

具体方法

结束时的评估方法。

回任工作评估方法。

培训与开发评估报告。概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容及效果、结论和建议

职业生涯管理

指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。

管理方法

组织层次

提供职业生涯信息。公布职位空缺信息、介绍组织内的职业生涯通道（横向、纵向、双通道）、建立职业生涯信息中心

成立潜能评价中心。专业人员、管理者、技术人员；评价方法：评价中心（管理者候选人）、心理测验、替换或继任规划

实施培训与发展项目。工作轮换（专业人员、高级管理者）、利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训、参加组织内外部专题研讨会、专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计

个人层次

给个人提供自我评价工具和机会。职业生涯讨论会、提供职业生涯指导手册、退休前讨论会

职业生涯指导与咨询。人力资源部专业人员或具体负责人、员工的直接主管领导、组织外的专业指导师或咨询师

效果评估：是否达到个人或组织目标及其程度、具体活动完成情况、绩效指数变化、态度或心理变化

注意事项

要与组织人力资源管理环节像配合、得到高层支持、鼓励直线经理参与、充分考虑员工个体差异（技能与能力、职业兴趣、发展阶段、职业生涯锚）

职业生涯发展阶段及主要任务

探索期（2年以下、30岁以下）。学徒，协助、学习、遵循方向；任务：确定兴趣、能力，让自我与工作匹配

建立期（2-10年、30-45岁）。同事，独自做出贡献；任务：晋升、成长、安全感，生涯类型确定

维持期（多于10年、45-60岁）。导师，训练、帮助、政策制定；任务：维持成就感，更新技能

衰退期（多于10年、60岁以上）。顾问，退出工作；任务：退休计划，改变工作与非工作之间的平衡

职业生涯锚

内容：自省的才干与能力、自省的动机与需要、自省的态度与价值观

特点：产生于早期职业生涯阶段（个体习得的工作经验）、强调三方面（个人能力、动机、需要）相互作用与整合、不能根据测试提前预测、不是完全固定不变的

类型：技术、职能能力型（强调实际技术、职能）、管理能力型（一般性管理工作，升迁动机）、安全稳定型（职业、情感安全）、自主独立型（职业承诺强）、创造型（冒险）

创新思维思维导图

U150265371

3.4

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土体的压缩性与地基沉降计算思维导图

U963771218

3.13

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