复盘+ 将经验转化成能力V2.0思维导图
Z祥辉
2024-05-05
复盘引导
复盘工作
推广复盘
复盘引导，复盘工作，推广复盘等内容讲解
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思维导图大纲
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复盘+ 将经验转化成能力思维导图模板大纲
复盘引导：团队复盘成功的关键
良好的引导会像“催化剂”，极大地提高复盘的质量
复盘引导师的目的是鼓励大家积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能
引导
帮助团队实现其目标，并保持或改进其达成目标能力的一系列行动
复盘引导师的角色和职责
鼓励大家积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能
引导师的职责是管理好团队合作/会议过程,保持中立的态度，而把内容讨论留给全体参与者
引导师不必是内容方面的专家，而应该成为过程设计和干预的专家。
如果引导师对内容一无所知或缺乏必要的背景知识，完全听不懂参与者在谈什么，也可能会错失深入挖掘并探寻重要潜在问题 的机会，会影响引导效果
如果由团队成员引导，面临如何保持中立的挑战
克制自己跳进去参与讨论
克制发布自己的看法或者反驳
克制赞许其他看法的冲动
内容（交谈什么）
讨论的主题
具体的任务
要解决的问题
要做的决策
会议日程里的各项主题
要确定的目标
过程（如何交谈）
会议的方法和流程
参与者之间的关系维护
会议中使用的相关工具u
会议规则
团队的氛围和能量变化
基本工作
设计团队复盘会议，并进行相应的组织和准备
使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨
采取恰当的干预措施，让所有人员全新、全情投入
帮忙团队理清目标、并保持聚焦
通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈
将冲突、不一致的意见转化为建设性创造
及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点
提高对话质量，兼顾主张和探询，引发深入的反思
为团队研讨提供必要而合适的工具和方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率
负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进
团队复盘引导的“三阶⑨步法
三个阶段，九个步骤
阶段1：精心准备
第一步 策划团队复盘方案
选择一个事件、活动或项目、主要工作等进行复盘
根据不同复盘主题和范围，设计不同的操作形式（是否面对面，多长时间，议程安排等）
所需人员
明确复盘的目的与预期成果
第二步 组织团队复盘会议
尽可能的召开面对面的会议
明确职责分工
提前与与会者（特别是关键人员），确认好时间，保证不要缺了利益相关者
根据复盘的目的，设计复盘会议议程与研讨形式
第三步 提前准备
资料汇总：与事件、活动或项目相关的文件
可提前发给与会者，也可以打印出来，放会议现场备查
计划文档
计划方案
过程文档
工作总结报告
其他目标、过程相关参考资料
如果会议引导者是外部人员，需要事先了解相关的背景信息
通知相关人员或部门提前进行个人或部门的复盘，进行必要的思考和梳理
需要相关人员进行必要的行政、后勤方面的准备
阶段2：有效引导
第四步 开场
开场时，需要申明复盘的目的、程序与规则，确认和提醒相关注意事项
简明扼要介绍主题、范围、事件/活动/项目的背景、分工、进度等信息，使大家信息一致，便于后期讨论
对不熟悉的与会者，要简明介绍
组织些“预热”活动，营造适宜的对话氛围，获得大家认可和承诺
第五步 顺序研讨，深入挖掘
需要参考之前设计好的议程，按顺序引导团队进行研讨。
为了让学习发生，不管时间长短，都要保证团队能够完整的走过复盘的四个步骤。
一，回顾评估
反思分析
萃取提炼
转化应用
可根据目的，对象等灵活选择适用的方法与工具。
说话棒。
头脑风暴法
团队列名法
五个为什么？
思考的罗盘。
顺序研讨并不意味着平铺持续或平均用力，无论在哪个阶段，对于一些关键问题或者学习价值的点都可以，而且应该深入研讨。
对于一些大型事件或项目几乎不可能面面俱到。更需要抓住关键，突出重点。
第六步 收尾
在复盘会议结束前，简明扼要的总结，倾听与会者的心声。对大家的投入表示感谢。
明确后续的跟进措施。
阶段3：推进到位
复盘是以学习和改进为导向的，因此不能只是开了个会就完事大吉。必须把复盘的结果真正付出行动，推动复盘的落地，促进后续行动的改进。创新以及政绩的提升。
第七步 整理与分享复盘结果
对关键问题的分析
提炼经验与教训
反思发现
行动计划
管理改进建议
……
第八步 跟进实施，推动“落地
会议确定的改进事项及行动计划
落实责任人
定期跟进行动计划的实施情况
有困难时
进行协调
推动解决
视需要，提供资源协助
第九步 评估与改善
实施一段时间后，对复盘效果评估
根据实际情况，讨论后续改善措施
明确下一步复盘、创新与组织发展的方向
接第八章
做好复盘
复盘的常见误区
为了证明自己对
在复盘过程中，只顾着找对自己有利的材料，可以强化它们而忽视其他材料，就像带上了有色眼镜，完全忘记了复盘的真正目的
流于形式，走过场
不能理解和认同复盘真正的价值、不能把复盘当真的话，就没人会在乎真正的复盘，流于走过场了
追究责任，开批斗会
一旦批评，很容易破坏复盘所需的学习氛围
推卸责任，归罪于外
更加破坏学习的氛围，甚至加剧团队内部的不信任、矛盾与冲突
快速下结论
复盘过程中，需要找出实际与目标产出差异的根据原因，挖掘出经验教训
只能看到问题的表象或症状，没有找到真正的原因
只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律
复盘成功的关键要素
开放心态
学习是一扇只能由内向外开启的心门
要想能够学习，必须有开放的心态
和自己不同的见解，才是学习的源泉
复盘的本质是学习，有效的复盘离不开开放的心态
坦诚表达
复盘通常以团队形式进行，需要集中团队智慧，必须建立在团队成员相互信任、坦诚表达的基础上
“企业利益第一”，禁止从工作中谋取个人实力，是一则禁止触碰的“天条”
不考虑局部或个人利益冲突，可畅所欲言
倡导“有话直说，有话好好说”
实事求是
实事求是是从实践中学习和改进的基础
强调“对事不对人”和坦诚表达，这是做好复盘的基本条件
集思广益
复盘是一种行之有效的自我学习方法，但更大的价值体现在团队学习和组织智慧上
柳传志：一把手以身作则，带领团队进行复盘，并使其成为组织成员的一种工作习惯
广开言路，让大家都能把自己的发现和观点贡献出来，彼此分享，促进相互学习、激发创新，并有助于形成集体的智慧
反思自我
分析成功或失败的原因，要考虑客观因素，也不能忽视主管因素
对待失败，一把手要带头自我反思，多挖主观原因，不要一味“归罪于外”
分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广
分析失败因素时，多从自身挖掘原因，狠挑不足补短板
谨慎检视当初的目的、目标设置是否科学准确
实现目标的策略是否得当等
对目的和目标的反思很重要，如有误的话，执行过程再完美无瑕，也于事无补
刨根问底
应对流于形式和快速下结论的误区
总结经验或规律要尽可能退的远，需求更广泛的指导性，不局限于就事论事
总结经验要谨慎，总结规律要小心，避免“刻舟求剑”，把一时一地的认识当成规律
重在改进
复盘的目的不是证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学到到经验教训，并实现后续行动的改善
制定切实可行的改进措施，扬长避短，革故鼎新
在联想，复盘被作为工作方法和一种文化、习惯
复盘的25个“坑”及对策建议
回顾、评估阶段
制定明确、科学合理的目标是能力的基本体现，也是评估基准。回顾目标是复盘的起点
没有目标或目标不清
凡事预则立、不预则废
许多人已经开始行动了，或者行动快结束了，却发现自己并没有目标
事先指定清晰、明确的预期目标和计划，对与复盘是至关重要的
许多人的目标定的比较笼统、模糊，如“带好团队”，”完成销售任务“
建议在行动前要将目标尽可能明确、细化
目的和目标
目的：是做某件事情要达到的功效或价值
目标：目的实现后要达到的景象，是衡量目的是否到达指标。
清晰而科学的目标能更好的被分解和执行，保障目的的实现
目标制定SMART原则
明确具体（specific）
可衡量（measurable）
有挑战但可实现（achievable）
相关、可控（related）
有时限（time）
如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑或标志性事件。
缺乏目标共识
团队成员对目标缺乏共识，彼此对目标的理解不一致
影响到团队在执行中的相互配合
同一件事、同一个行动的理解、评价不一致
事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对人物的目的或成功的标准理解一致
应将目标与计划明确地展示出来，将目标和计划清晰、明确的写下来或张贴出来，让每一个参与行动的人都能够看到
对目标和计划的共识，是集体评估和反思的基础之一
上下同欲者胜--孙子兵法
缺乏对目标的分解机实现目标策略、步骤和规划
团队在行动前虽然制定了目标，但没有认真规划如何实现这些目标（缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划）
即使目标一致，在执行过程中每个人对如何实现目标有自己的理解，行动过程中容易出现分歧，难以产生合力
若行动前有了清晰的规划，有助于理清复盘主线，更容易能找到失败和成功的根本原因
在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制定明确、可执行的计划。助于提高团队效能
报喜不报忧
复盘时，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点
失去了学习、改进、提升的意义
造成这种现象的原因
对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑
如果坦诚自己的不足或失误，可能会很没面子，或者影响到自身权威
自我感觉良好
报流水账，或纠缠于细节
避免报流水账，引发不必要的讨论，纠缠于具体或技术细节的争论
会议冗长、拖拉
没抓住重点，无法产生有价值的学习
应对上述问题的措施
引导师要根据复盘的目的、主题，设计复盘会议的议程
考虑
需要回顾过程？
对照预期目标，来评估、找出亮点和不足，如果无须回顾过程，就跳过这一环节
确实需要回顾过程
引导师要么让大家提前准备、实现同步信息
要么在会议开场或本阶段开始时，提前申明复盘的目的与规则，提醒大家聚焦目标、简明扼要、提高复盘的效率
直接以结果为导向？
有发言人长篇大论、事无巨细时，引导师要善意提醒其发言需掌握重点，或使用说话棒
对有必要展开的地方，征得参与者统一的情况下，回顾过程并将其记录下来，后续阶段深入讨论
盲人摸象或罗生门
盲人摸象
看不到整体、全貌
罗生门
因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事情有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾与冲突
现实工作中，一些项目或事件非常复杂，需要很多人配合
每个人站在自己的层次、视角，只看到局部或者碎片，难看到全貌，产生盲人摸象现象
对策
确保主要利益相关者都到场
充分沟通，鼓励换位思考，跳出本位
多站在其他人的立场和角度思考问题
利用工具
思考的罗盘
因果回路图
……
系统思考是有效复盘必备的核心技能之一
跳跃
在复盘的过程中，许多人在“回顾与评估阶段”，就会“跳”到经验教训（甚至是行动计划中），认为自己已经学了些东西，或者“悔不当初”，觉得什么该做，什么不该做，这种现象叫“跳跃”
有些人凭借本能、直觉或经验，得出一些有价值的东西，但很多情况下，这往往经不起推敲，不经过系统化、结构化的思维过程，难保证得出的恭喜是不是真正重要的，甚至正确性和全面性也无从考证
复盘是一个结构化的团队研讨过程，需要按照特定的步骤、逻辑和结构进行
作为复盘引导师，如果遇到“跳跃”情况，应想团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上
分析、反思阶段
浮于表面
只浮于表面，蜻蜓点水，没有进行深入挖掘
这样根本找不到原因，复盘的问题会重复出现的窘境
对策：
5why
思考的罗盘
因果回路图
一团乱麻
很多问题成因复杂，受多方面因素影响，彼此之间会相互干扰
没有有效的应对复杂性挑战的框架，分析原因有时候会一团乱麻、莫衷一是，影响复盘学习效果
对策：
鱼骨图因果分析工具
运用结构化思考的原则与方法
通过“团队列名法”，缕清头绪
本位主义、局限思考
基于自己的本位进行思考，见树不见林
柳传志：大局观，既是一种格局，也是一种能力
对策：
让参与者达成共识，愿意站在全局角度看问题
以开放的心态，实事求是，坦诚表达
引导师要具备系统思考的智慧和能力，为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导
归罪于外，相互指责
将原因归咎于外部因素，对自己的责任避而不谈或想办法推脱
失去了客观、公正性
是封闭、防卫性的心态
与复盘的学习精神背道而驰
对策：
领导人以身作则，多反思自我不足，作为表率，影响他人
坚持客观、审慎的态度
成功了，多想想客观因素
失败了，多找找主观原因
明确责任，不能吧复盘会开成了批斗会
已学习为导向，坚持对事不对人，以坦诚、开放的心态，实事求是地寻找根本原因
面面俱到，拖沓冗长
复盘时，暴露的问题很多，领导揪住每个问题都要进行分析，会议冗长，会议复杂难以驾驭
对策：
抓住主要矛盾，就核心问题，关键挑战深入分析
宁肯贪大求全，不如在一点上谈透，真正产生效果
只盯着失败与不足
错误的说法：好的咱们就不说了，重点来谈谈不好的
容易快速发现并聚焦于失败、错误和不足，让复盘变成“批斗会”
对策：
无论是成功，还是失败，都是宝贵的学习机会
对成功的学习和对不足的分析同等重要
复盘的核心价值是：巩固成功与改正错误
成功
知其然，知其所以然
为什么会成功
哪些关键行为起了作用
这些行为有没有适用条件
在何种条件下采取这些行为才是可行的？
如果每次复盘会都探讨失败或不足，会让大家感觉棋类、受挫或产生畏难心理，不利于敞开心扉，影响复盘想过及后续推广
只有在复盘的时候坚持谦虚的态度，实事求是，客观的分析和评价，不夸大和高估自己，找到真正的原因，才能有效的从行动中学习，否则就是自己骗自己
以客观的精神，关注最有价值的学习点；既要关注成功、分析成功，也要找出不足，分析不足
萃取、提炼阶段
就事论事，未能举一反三
在复盘时，找到了亮点与不足，也进行了有效的分析，但是只停留在这一步，就事论事，忙于布置后续工作，没有举一反三、触类旁通
过于抽象、空洞
与就事论事相反，当复盘参与者被引导思考和讨论能从中学到什么时？容易过于抽象中接触一些高度概括的原则或心得。
项目成功的关键在于准确的把握了客户需求。
这是必须是一把手工程。
对策：
复盘引导师与参与者总结出一些收获后，引导参与者将其“具象化”
收获适用的场景
要达到的目的
具体可行的措施（做什么、怎么做？）
相关注意事项（做到什么程度，关键要素或风险点是什么？）
工具
经验萃取单
教训记录单
不切实际，超出可控范围
把矛头指向上级，指向外部，提出一些不切实际的期望。寄希望于自己不可控的因素，并不利于自身能力的提升。
下次要是谁能如何如何就好了。
建议复盘参与者关注自己控制范围内的事情。
想想在现有条件限制下如何能做的更好？
如果确有在组织层面改善的需要可以将其作为一项行动计划指定专人负责。整理提交管理改进建议书。
过快得出结论
不能刻舟求剑，把一时一地的认知当成规律。对于复盘的结论要有审慎，警惕的心态。
人们容易犯的一个倾向。是轻易的总结出规律。只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。
如何判断结论是否可靠？
复盘的结论是否排除了偶发性因素？经历了这些事情分析得到的原因是否具有普遍性，能适用于大多数情况？是个例，还是有一定的偶然性？
复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系？还是只是一些零碎的观点，这些要素是否具体明确？他人是否可以准确的理解并执行？
是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？
转化、应用阶段
如果没有转化、应用环节，只是总结、提炼出来所谓的“经验教训”，并不算是真正的学习
要将学到的经验教训转化为后续的行动，不仅要看哪些工作可以应用这些经验教训，还要考虑到更大范围的改进措施，付诸行动，学习才算是真正发生了
虎头蛇尾，忽视转化
不能只总结，不行动
制定清晰的后续计划
开始做什么、继续做什么、停止做什么？
区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工
把后续改进计划切实落实到位
不愿担责
制定后续行动计划需要明确责任人和时间表。此时经常出现相互推脱，不愿担责的现象。如果不是发自内心的认识到后续改进行动的重要性，即使当场勉强应允，后续推进的决心与效果可能也差强人意。
复盘不是独立于工作以外的另外一项任务，它本身就是我们工作的一部分。无论是发展能力培养团队，共享知识，创新改进都是各级管理者不可推脱的基本职责。
说明复盘的目的，后续行动的重要性以及与我们每个人的关系，让大家主动踊跃担责。
征得领导的同意，在时间，人力，资金，资源以及权利等方面给予牵头人相应的支持。
缺乏后续行动
制定了行动计划，明确了责任人和时间表，复盘会后大家各自去忙其他事。复盘就无人跟进，后续计划也成了一纸空文。
应对措施
明确复盘引导师，并使其切实履责到位。按照团队复盘引导的三阶九步法。不仅重视会前的策划与准备会议过程中的引导，也不忽视后续的推进。
引起领导的重视，将复盘及后续的行动计划列入工作任务与考核之中。
复盘引导
在整个复盘的设计组织与实施跟进过程中，有常见的五个误区，影响复盘的效果。
设计不当
有效的复盘需要精心的策划与设计。包括
复盘的主题。对什么进行复盘？
目标和目的:通过复盘希望达到什么目的，有哪些产出成果？
涉及的范围:涉及哪些工作？哪些人？需要哪些人参加？
复盘的形式:复盘会以什么样的形式进行？
准备不足
会议刚开始没多久，就发现没有通知一些重要的利益相关者临时去打电话叫人。
在评估结果时没有相应的数据或信息。只能跟着感觉走。
复盘过程中两个部门的人就一个问题发生了争议。公说公有理，婆说婆有理，谁也说不清当时的事实，没有相关的资料进行佐证，只能不了了之。
参与度不够
团队复盘是一个集体研讨领取并激发集体智慧的过程。不能出现有的人话多，基本就是那几个人在唱戏。不能出现心不在焉，进进出出。不然复盘就会沦为走过场。
复盘研讨过程的引导至关重要。一个合格的复盘引导是如同催化剂一样，有助于促进团队研讨过程中发生化学反应。
引导缺位
引导师除了具备基本的团队引导技能和经验，还要理解复盘的精髓，掌握复盘引导的基本技能，有效处理复盘检讨过程中遇到的典型问题。
建议在企业内部培养一批合格的复盘引导师，对于提高团队复盘效果乃至推广复盘具有重要意义。
缺乏跟进
实际应用中很多复盘活动根本没有后续的行动和跟进。缺乏专人跟进，缺乏相应的机理和机制保障，因为各种原因而没行动。
建议需要严格按照复盘引导三阶就无法进行操作。各级领导重视复盘，将复盘中拟定的行动计划作为分内的工作，给予支持。
有效复盘的三项核心技能
复盘引导
专业到位的复盘引导是团队复盘成功的关键。合格的付款引导师需要具备的技能。
理解复盘的精髓，原理，应用范围。
能策划设计团队复盘会议。
掌握复盘的步骤，流程，引导方法以及常用工具。有效引导团队复盘调研。
具备基本或丰富的行业或业务经验，能够通过有效的提问，激发团队成员思考与研讨。
具备丰富的团队研讨引导经验与必备技能，能够有效应对复盘中可能遇到的各种误区。把每一步做到位，真正让大家有收获。
具备相应的资源，推动复盘行动计划的落地。
尽快扩大复盘结果的影响。
评估复盘效果，确定后续措施。
复盘引导师除了遵循复盘引导的三步九阶法，还需要具有许多专业的技能方法与工具。以及复盘引导的实务经验与内功心法。
系统思考
对于很多复杂之间大型项目或经营与战略复盘而言，除了把付款引导做到位，还需要掌握系统思考的技能。
打破罗生门。不做盲人摸象。
知识萃取
解密复盘的配方
复盘参与者
凡参与的自身状态，包括情绪，精神状态，动机，价值观和行为都会影响到复盘质量。要想让复盘真正深入到位。参与者需要秉持以下态度和精神。
开放的心态，全心投入。
开放的心态指的是不预设立场，愿意接纳与自己不同的观点，意见和信息。不认为自己的结论是不可挑战的，不会强烈的反击与自己不同的看法。
想通过复盘产生学习，每一个参与者都应该保持开放的心态。专业，专注，全心投入。
相互信任，视彼此为伙伴。
只有彼此信任感到心理安全，人们才愿意敞开心扉。
只有双方目标和利益一致，可以相互托付，值得信赖。才能坦诚的暴露自己的不足。
复盘引导是在复盘会议之前。要让大家明确复盘的目的，倡导的规则，并在复盘会议中通过领导以身作则，适当的干预措施，让大家敞开心扉。坦诚表达，积极参与。
深度聆听，有效主张与探询
聆听是基础。
缺乏聆听，每个人都在提出自己的观点，就只是自说自话，或辩论。
主张是提出自己的看法，观点，判断和贡献信息。
如果缺乏主张，只是探询，更像是一场审讯。
探寻则是提问，探究，了解他人掌握的信息观点及其背后的理由。
如果缺乏探寻，只是信息通报，没有双向的交流与多方位的探讨。也不是真正的对话。
在复盘中，除了引导师积极运用提问技巧来驱动会谈的流程之外，每个参与者都应积极主动的参与其中，以开放的心态认真聆听，同时高效的主张贡献自己的观点和信息，并发自内心的真诚探询。挖掘他人的观点与智慧，只有这样才能进行高质量的对话。
实事求是，坦诚表达。
真实是学习的生命线，只有实事求是，坦诚的回顾事实，才有可能学习。
如果隐瞒事实，无论是对结果的评估，还是差异的根本原因分析以及经营教训都无从谈起。
尊重与欣赏差异性。
参与者要尊重并欣赏差异性。不然每个人都坚持不遗余力的捍卫自己的观点。那么不仅无从学习，也会使得团队无法深入的交流，矛盾重重。最终四分五裂。
复盘引导师
复盘引导师会通过提问的技巧让参与者之间的合作变得更加顺畅，便利，化解各种潜在的障碍，提高团队的绩效表现与合作能力。
引导是如同催化剂，对于复盘的成功至关重要。
复盘引导师要承担的具体职责很多，可以分为四类。
营造、护持场域
复盘引导师要精心营造良好的对话环境。不仅是物理空间与现实环境，还包括心理空间和情绪等。要让大家感到安全，安心，舒适，如沐春风。
关注过程
复盘引复盘引导师应始终保持对过程的关注，注意参与与引导的平衡。良好的引导会让大家感到对话进行的非常顺畅，自然，系统的很充分又紧凑高效。不行的，冗长或拖沓，也不是匆匆忙忙，很多话题未展开或声音的打断对话，切换主题。
保持中立
复盘引导师最好能保持中立，不预设判断。不选别人战队，更不要诱导他人得出自己以为正确的观点，或者把自己的观点强加于人。
促进参与
团队引导中经常会出现各种各样的问题。有的人参与过多试图主导。千方百计说服他人接纳自己的观点，有人牢骚满腹，有了这一言不发，面对这种种众生向复盘引导时应妥善应对。促进每个人都参与进来，激发团队整体的智慧。
组织环境
人际规范
在一些公司中有可能存在着老好人文化，大家比较注重表面上的和谐，尽可能掩盖或避免与他人的当面冲突。这种情况下若进行复盘，参与者可能就不敢坦诚的指出自己发现的别人的失误或存在的问题，你可能发现不了自己。的不足，因此付款引导师应了解不同的人际规范，并指导如何因势利导。
组织文化
组织在复盘实践中要非常重视开放，坦诚，反思自我。实事求是等行为表现。要做到这一点与组织文化有不可分割的关联。
领导行为
要想倡导复盘，把复盘做到位，领导者必须以身作则，这是一个不可或缺的必要条件。
善用方法与工具
推广复盘
推广复盘的六个阶段。
既不能以搞运动走形式的方式去推动复盘，就像种庄稼一样，我们需要有耐心。通过改良土壤，播下种子，施肥，浇水等待种子发芽成长，等到一季庄家收获以后再通过反思。来提高我们种庄稼的能力，这是一个相对漫长的过程，有其内在的自然规律，所以推动复盘不能着急，拔苗助长只能事与愿违，欲速则不达。
松土
为了让学习发生组织需要具备适宜的条件，就像庄家要存活离不开适宜的土壤一样。
在复盘开始之前，或者在复盘的过程中需要明确复盘的意义价值。与确保其成功的关键要素
需要复盘发起人与参与者理解复盘的理念，价值和精髓。
需要领导人以身作则，以实际行动展示出开放的心态，自我反思。深入探究等精神。
赋能
就像土壤里播下种子一样。
在实际推广复盘的过程中，需要让各级管理者学会复盘的引导设计方法。或者成为我所称的护盘引导师。
不管引导师既理解复盘的目的精髓，掌握复盘的方法诀窍。又能熟练的进行团队复盘引导，可以有效的应对团队复盘过程中出现的各种问题，有助于保证付款的效率和效果。
试点
可以选择小的团队或者是具体的事件活动进行复盘。因为这样的主题涵盖的工作不是很复杂，问题也可能比较集中，参与者数量不多。疾病引导师的技能还不是特别熟练，也可以较好的控场引导团队研讨，并确保大家参与。
及时总结与提炼。
复盘作为一种从实践中学习的有效方法，可以帮助我们学习提高复盘引导的能力。
在每次做完复盘之后，都可以用复盘的方法对这次复盘进行复盘。
通过不停的及时总结和提炼，能够逐步提高自己复盘的策划与实施能力。也能发现所在的机构应用和推广复盘的关键成功要素。
逐步推广。
从参与复盘的人和事两个维度，把复盘分为四种类型。个人复盘，团队复盘，项目复盘和经营复盘。
不停的总结提炼的基础上，循序渐进，由易到难，逐渐扩大复盘的应用类型和范围。
评估优化
在进行了各种类型的尝试之后，可以进行更为全面的阶段性总结，提炼，沉淀下的一些标准的操作规程。模板，同时也能够让更多的人通过体验复盘，实践复盘，加深对复盘的理解，改善个人参与复盘的技能，如反思，聆听，对话等，从而促进企业文化的改善，这样的话可以提高复盘的效果。让学习更快，更好的发生。
推广复盘的四种策略。
自上而下，各级领导人以身作则。
以身作则不是影响他人的重要途径，而是唯一途径。
行胜于言，上行下效
领导人以身作则是让复盘真正落地的重要条件。
循序渐进。从事件/活动层面的落实开始。
建议一般的企业在实际推广复盘的过程中，可以先从事件活动层面的复盘做起，在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验后，在指定受过更多训练的合格的复盘引导师或特定部门来牵头对比较重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。
这种循序渐进的策略好处是？
事件或活动层面的复盘设计人员不多，易于组织
问题相对比较简单，对组织和引导者要求不高，易于驾驭。
不占用太多时间，也容易快速见到效果，便于树立大家对复盘的信心。并有助于增强复盘引导师的信心，提升复盘引导能力，积累相关经验。
嵌入业务，将复盘作为一项正式的工作。
应该把复盘作为团队的一项正式工作安排在团队的正式日程内，这样就不会让人们觉得复盘是一项额外的工作，可有可无。
这其实很重要，在联想因为领导人的倡导和坚持，大家已经形成习惯，事情做完了就会自然的进行复盘。
分工合作:明确责任，通力配合。
在组织内推广复盘不是哪一个部门或者哪一个人的事，需要组织全体成员的共同参与。只有明确责任，通力配合，才能众人拾柴火焰高。
具体的一些行动措施包括但不限于
让人力资源部或培训部对各级干部组织复盘方法论的培训，让大家认识到复盘的价值。理解复盘的逻辑，掌握复盘的方法。
各级领导把复盘当成一种工作方法，在自己所管辖的部门范围内发起并推动复盘。
让企划部负责定期或跨部门复盘的机制。如结合每月，每季的工作例会，公司重点工作或项目的
让宣传部持续宣传并表彰一些典型或成功的榜样。
事业部领导可定期召开专题的复盘经验分享会，让各地区和部门来介绍自己的复盘实践以及发现的问题和改建方案效果。
让企业大学或信息部搭建复盘共享网站，营政复盘氛围，并给大家分享一些复盘报告或萃取到的经验教训。促进知识共享和复盘结果的落地。
选拔培养一批合格的复盘引导师，进一步提高复盘的效果，并能胜任大型项目。经营与战略复盘的引导工作。
定期整理各个部门的复盘结果，发现并推动解决一些贡献的问题，实现组织整体的改善。
评估复盘的效果。
现场反应
无论是引导师通过观察人们的现场反应获得直观的感受，还是在收尾环节让与会者发表自己的感受，了解人们对复方会议现场的满意度，或者是否通过简单的问卷调查都可以评估人们现场反应，以此作为评估出团会议效果的直接证据。
会议成果
通过复盘研讨产出了一些高质量的知识成果，检讨了真正重要的问题，提炼了一些切实可行的经验和教训，并制定了有效的行动计划。复盘会就是成功的。
行动落地。
学之于行而止矣。
要评估复盘对行动的影响，需要持续的跟进，了解复盘参与者及其他利益相关方的事后实践。
商业价值
副盘直接针对已经发生的业务工作或实际问题，如果能够深入分析反思，挖掘到真正的关键成功要素或失败的根本原因，并应用到后续工作中，可以直接为企业创造巨大的商业价值。
从两个维度扩大复盘的影响。
扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善。还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响。
复盘团队
复盘不仅是复盘参与者进行总结，反思，提升的过程，也是团队成员之间相互交流学习，知识共享的过程。因此对于一些大型的组织或者复杂任务而言，每一个人只是负责其中一个部分或者是调快的。工作可能并不了解整个项目的情况，也不一定会和其他部分和职能工作的经验。但是通过在一起交流，听每个人介绍自己的工作是怎么完成的，为什么成功或失败？有哪些心得绝交是一个特别宝贵的学习机会，如果下次自己在内饰项目上承担其他的工作职责，可能就不再是白纸一张。
团队成员之间相互分享，有助于增进彼此之间的相互了解，在项目后续工作期间可以更好的相互配合。
其他团队
在项目复盘时邀请公司中正在或即将进行类似项目的其他团队一起参与。把本团队的经验教训快速分享给其他团队，不仅扩大扩大复盘的影响，而且学习效果会更好。
有助于组织内部形成相互分享的氛围。
参与复盘的成员会像蒲公英的种子一样，随着工作的轮换，将从复盘中学到的经验教训传播到后续的项目其他部门，如联想的erp项目。
整个组织公司内部搭建某种形式的知识管理系统和内部信息，把复盘结果发布出来，可以让感兴趣的同事都看到，并在方便的时候查阅。
增加复盘结果的应用深度，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作深层次的提升与改善。
复盘团队跟进落实或未来改进。
复盘是一种有效的学习方式。他是以行动为导向的。通过复盘要能够实现行动改进和绩效提升。
出团会议后，付款引导师或团队负责人要采取后续行动措施落实跟进。纠正或补救当前项目或事件存在的缺陷和不足。这是复盘对绩效提升最直接效应的显性
发现并解决共性问题。
对整个组织范围内的复方工作进行统筹和集中管理。就可以发现相同或者相似的项目或工作上存在的共性问题。这些可能是组织层面存在的待改建支出。有些已经超过了单个团队或局部的控制范围，通过整体的改进可以取得更大范围和力度上的改善。
优化组织制度或，流程，规范和文化。
对复方中暴露出的重大问题，特别是多次复盘发现的共性问题。可以组织专题研讨，从制度，流程，规范，来自企业文化等方面进行检讨，寻找潜在的缺陷和漏洞，寻求解决方案，提升整个组织的运作效率。
用复盘优化企业文化。
复盘本身就是文化。
联想的核心价值观。
企业利益第一，求实进取。以人为本
方法论
目的性极强，分阶段实现目标，复盘
目的性极强，说的是凡事先厘清目的，保证做的是正确的事。然后将目的进行分解，使其变得可执行，分阶段推进。在过程中及事后还要注意不断的复盘，及时调整，并为更长远的发展累积经验总结规律。
复盘本身就是联想文化不可分割的一部分，是联想方法论的主要组成部分。联想的核心价值观和方法论，其他两部分也会复盘的执行提供了有力支持。
如果大家不能以企业利益作为第一位的要素，而是各自考虑自身利益，那么就可能矛盾重重，相互推诿，复盘就很难进行下去。
复盘本身既是求实的体现，也离不开求实的态度。实事求是，不自己骗自己。诚信，求实既是一种态度，也是一种能力。
如果管理者没有进取精神，坚持自己的固有经验，不愿意超越年前利益，不愿突破自我局限，就不能以开放的胸怀去审视自己的不足，倾听他人的意见，复盘也可能沦为走过场。
根据复盘的逻辑，如果没有事先明确的计划和目标，复盘也会成为无源之水，无本之木。
复盘对组织文化的改变。
领导者应该学会从自身及他人的错误中学习。
一时一事的成功和失败并不是最重要的，重要的是团队能够振奋精神判别对错，查找根本原因并采取纠正措施。
复盘是一个很好的机制，不论是成功还是失败都要坦然面对。尤其是错误或失败，更是有价值的学习来源。
通过复盘，许多领导者会或快或慢的受到影响。学习从团队成员那里获得信息反馈，倾听下属的声音，欣赏他人的建设性意见。从而逐步改善企业文化和组织氛围，这样会进一步有利于复盘和领导力的提升。
让复盘成为习惯。
人类的很多行为靠的是习惯，如果能够让复盘成为个人和组织的习惯，复盘就会发挥更大的价值。
要把复盘变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度。也不是重要时刻才进行的反思，就是开任何会做任何决策负责人都有复盘的习惯。
习惯的力量是如此之强大，以至于他能够创造出强烈的参与意识和欲望及隐藏在习惯背后的神经渴求。
如何养成复盘的习惯？
通过一些做法，创造出一些暗示。
在日历或工作安排中事先列上复盘的时间。通过手机或邮件订阅有关复盘的动态，在公司例会上经常进行或提示复盘的
强化对复盘的奖赏。
让复盘真正起作用，而且轻松，简单，好玩。千万不要搞得很复杂，或者成为负担，或者只是走走形式，自己骗自己。更不要让大家觉得受到批评会让自己很难堪。
将奖赏与内心渴求联系起来。
要将从复盘中获得的奖赏与每个人内心深处隐藏着对学习和成长的渴求联系起来让大家看到复盘有助于个人学习与成长，复盘可以帮助个人和团队更好的完成工作，复盘简单而有效。
尽管人们本能的害怕或倾向于回避错误，但一方面无论是东方还是西方文化中，都存在从失败中学习的信念，让大家接受并树立这样的观点，有助于消除对失败或错误的恐惧。另一方面用学习或成长产生的正能量，来抵消这些本能上的不适。
充分利用团队的力量。
复盘从本质上是一个团队学习的过程，不仅在复盘过程中要鼓励团队的参与。在组织层面上要成立复盘实验小组，定期组织复盘学习。复盘分享会以及交流使用复盘的经验和心得。
如何保持客观
如何关注团队的互动过程而最大限度地促发学习思维导图模板大纲
获得认可后，可发送给团队成员及其他团队思维导图模板大纲
发生分歧、矛盾或冲突
事先未充分沟通或目标不清所致思维导图模板大纲
明确复盘的目的在于学习思维导图模板大纲
让大家树立开放的心态，坦诚表达
领导人要以身作则，主动地自我反思，不遮掩、不护短，为大家树立榜样
让大家看到全貌，看到完整的动态
看到驱动这些变化背后的关键因素思维导图模板大纲
找到关键影响因素及关联关系，推演各种可能性，确保思考与分析全面而深入思维导图模板大纲
概括思维导图模板大纲
结论没错，但空洞
这类经验或教训只是存在于个人头脑中
未被清晰地识别、梳理出来、模糊不清，容易被遗忘
难以被传播、共享
复盘会议缺乏策划、准备不足思维导图模板大纲
资料，包括与复盘主题，目标，过程与结果等相关的信息与资料。
人员，按照职责分工，可能需要个人或小组提前进行复盘或做相应的准备。以便提高团队复盘会议的效率。
会务，包括团队研讨必备的一些设备，设施等。
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