项目整合管理（第四版）思维导图

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2024-02-26

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思维导图大纲

8.0摘要

项目管理包括识别、定义、组合、统一、协调各个过程和活动

项目管理兼具统一、合并、沟通和建立关系的性质

目标

资源分配

平衡竞争性需求

研究各种备选方法

剪裁过程以实现项目目标

管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

8.1管理基础

执行整合

概要

项目整合管理由项目经理负责，整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况

项目整合时，项目经理承担双重角色

组织层面：与项目发起人携手合作，了解战略目标和确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业余领域保持一致

项目层面：项目经理负责指导团队关注真正种纲要的事务并且协调工作。项目经理需要整合人员、过程、知识

项目整合管理的责任不能被授权或转移，且必须承担最终责任

过程层面执行整合

认知层面执行整合

背景层面执行整合

整合的复杂性

来源

组织的系统行为、人类行为、组织或环境中的不确定因素

含义

包含多个部分

不同部分存在关联

不同部分之间存在动态交互

交互作用产生的行为远大于各部分简单的相加

管理新实践

定义

要求整合其他各个领域的成果

新实践、新趋势

使用信息化工具

使用可视化管理工具

项目知识管理

项目经理在项目以外的职责

混合型方法

项目管理计划和项目文件

管理计划

12计划

需求范围

进度成本

资源质量

风险沟通

采购干系人

配置变更

4基准

进度成本

绩效测量范围

项目生命周期描述

开发方法

项目文件

p239

8.2项目整合管理过程

过程概述：7个

结束项目或阶段

结束项目、阶段或合同的所有活动

敏捷与适应方法

裁剪考虑因素

项目生命周期

项目开发周期

管理方法

知识管理

变更

治理

经验教训

效益

8.3制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目活动使用资源的文件

作用

明确项目与组织战略目标之间的直接联系

确立项目的正式地位

展示组织对项目的承诺

仅在项目的预定义时开展，仅开展一次

项目章程可建立项目执行和项目需求之间的联系

可通过编制项目章程，确认项目是否符合组织战略和日常运营需要

项目章程不是合同，执行外部项目时，需要正式的合同达成协议，建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容

项目经理管理项目过程中的规划、执行、控制和使用组织资源需要已授权的项目章程

项目经理越早确认和任命越好，规划之前就任命

可以由项目发起人编制，可以由项目经理与发起机构合作编制

项目章程一旦被批准，标志着项目正式启动

项目由项目以外的机构发起。如发起人、项目集、项目管理办公室、项目组合治理委员会

8.4制定项目管理计划

定义、准备、协调项目计划的所有组成部分，并进行整合成一份综合的管理计划

主要作用：生成一份综合文件吗，用于确定所有项目工作的基础及执行方式

确定项目的执行、监控、收尾方式

可以是详细的，也可以是概括的

一旦确定了基准，要变更只能提变更请求、实施整体变更控制过程进行更新

8.5指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已经批准的变更

主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目的可能性。

本过程需要在整个项目周期开展

要求每个项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施

8.6项目管理知识

使用现有的知识并生成新知识，实现项目目标，帮助组织学习

管理项目过程的主要作用

利用已有的组织知识来创造或改进项目成果

使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

知识管理是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束后都能够得到运用

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

实践中，可以联合使用知识管理工具和技术以及信息管理工具和技术来分享知识

8.7监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展，实现计划中确定的绩效目标

作用

让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动

通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态

需要在整个项目期间开展

监控项目工作过程主要包括

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较

定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施

检查单个项目风险的状态

维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况

为状态报告、进度测量和预测提供信息

做出预测，以更新当前的成本与进度信息

监督已批准变更的实施情况

若项目为项目集的一部分，应向项目集管理层报告项目进展和状态

确保项目与商业需求保持一致

8.8实施整体变更控制

审查所有变更请求、批准变更。管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通

作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

在整个项目期间开展

项目周期内任何时候，参与项目的干系人都能够提出变更请求

基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程

基准确定之后，变更必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求

口头形式可以提出，但实际变更请求必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中

每项纪录在案的变更请求都必须由一位负责人批准、推迟或否决，这个负责人通常是项目发起人或项目经理。

8.9结束项目或阶段

主要作用

存档项目或阶段信息，完成计划的工作

释放组织团队资源以展开新的工作，它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展

需要执行的活动

为达到阶段或项目的完工或推出标准所必须的行动和活动

为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议

完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息

为向下一个阶段、或者向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果

收集关于改进或更新组织政策和程序的建议

测量干系人满意程度

如果在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因

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2.66

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