三级运营计划管理体系的思维导图

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2022-11-26

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三级运营计划管理体系

思维导图

运营管理

本张思维导图关于三级运营计划管理体系的主要知识点

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思维导图大纲

概述

无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张,管理的难度与日俱增

企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目投融资计划两个维度，两维计划密不可分

两维计划

若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的企业跨地域，多项目运作的开发模式。

如何建立有效的运营计划管理体系?就是要根据企业的开发的特点,搭建经营计划与投融资计划互动的运营管理平台,经营计划基于项目开发计划有效执行，同时指导项目计划按照企业战略目标规划、分解。

企业经营计划

根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划,在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划

以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系"(时间维度）的经营计划:即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划"。

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备

项目开发计划

项目开发的计划管理难点

由于项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高.并行运作与管理接口较多

内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈几何级数增长。

立项目开发计划首先要解决的难点问题

难点问题

1) 解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度

2）解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点

3) 解决项目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完成

项目开发计划的管理思想

第一

分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划

集团总部：关注战略宏观计划节点，即:集团关键节点计划【里程碑事件】

区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全过程开发计划,即：项目团队作战计划

项目团队:在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重点关注具体的实施过程

第二

利润导向、以融定投、以投定项：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以融资为龙头,全程对项目的进度、质量、成本、现金

流进行动态监控”的统筹管理机制，从而体现出触点设计、体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划

第三

双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制

从而避免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营管理中心形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息

按时、保质、保量的完成项目开发任务。

在过程中沉淀业务知识以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目开发进行综合的评估。

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