公司战略管理：企业文化思维导图

U217001655

2022-11-26

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战略

管理

公司

对公司战略管理中企业文化的概述

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思维导图大纲

类型

权力导向型

这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。

企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。

企业的变革主要由企业中心权力来决定。

这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。

这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。

权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。

角色导向型

与权力文化的独裁不同，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任，角色导向型企业尽可能追求理性和秩序。

这类文化一般是围绕限定的工作规章和程序建立起来，理性和逻辑是这一文化的中心。分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。

这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利（权力）和特权是限定的，大家必须遵守。

这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于国有企业和公务员机构。

角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。

在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。

任务导向型

在任务导向型文化中管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。

这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。

实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些髙科技企业。

这类文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己份内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。

但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。

人员导向型

这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

在这种情况下的企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工。

这类企业为专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权是多余的。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。

这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。

文化与绩效

企业文化为企业创造价值的途径

文化简化了信息处理

文化补充了正式控制

文化促进合作并减少讨价还价成本

企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

文化必须为企业创造价值

公司文化必须是企业所特有

企业文化必须是很难被模仿

文化对企业绩效的损害

文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。

当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；

当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。

尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。

战略稳定性与文化适应性

内涵

战略稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度。

文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

组织要素变化少＋潜在一致性大

加强协同作用

企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。

通常发生在企业采用稳定战略时。

应考虑的主要问题

利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；

利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

组织要素变化多＋潜在一致性大

以企业使命为基础

企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大变化，这些变化大多与企业目前文化有潜在的一致性。

这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可利用的重大机会，或者试图改变自已的主要产品和市场,以适应新的要求

这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。

应考虑的主要问题

企业在进行重大变革时，必须考虑基本使命的关系。

发挥企业现有人员在战略变革中的作用。

在调整企业奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

考虑进行与组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

组织要素变化少＋潜在一致性小

根据文化进行管理

企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。

组织要素变化多＋潜在一致性小

重新制定战略

企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。

企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，是两难境地。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。

反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。

需采取管理行动的方面

企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。

为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。

改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。

设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

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2.95

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