公司战略管理：基本竞争战略思维导图

U217001655

2022-11-26

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战略

公司

管理

对公司战略管理中基本竞争战略的概述

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思维导图大纲

波特基本竞争战略

自我定位

成本领先战略

定义

指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。

内涵

是"可持续成本领先"的概念,通过真正意义上的低成本地位来获得持久竟争优势,而非"赔本赚吆喝"的短期行为。

是指生产销售与竞争对手相似产品但成本(价格)在合理范围内低于竞争对手,而非质次价低。

成本领先战略应体现为产品相对于竞争对手而言的低价格

优势 #2015

企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。

形成进入障碍（vs.潜在进入者威胁）

增强讨价还价能力（vs.供应商、采购商讨价还价威胁）

降低替代品的威胁（vs.替代品威胁）

保持领先的竞争地位（vs.同业竞争威胁）

实施条件 #2015 #2016 #2017

市场情况（外部环境）

产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感客户。

产业中所有企业的产品都是标准化产品，难以实现差异化。

购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品。

价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

资源和能力（内部环境）

在规模经济显著的产业中装备相应生产设施来实现规模经济

降低各种要素成本

各种投入包括资金、劳动力、原材料和零部件等生产要素都是企业成本的直接来源。

力求以最优惠的供给价格获得各种要素

提高生产率

生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，因此，提高生产率与降低成本密切相关。

采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本，都是提高生产率必要的手段

改进产品工艺设计

企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。

采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本

提高生产能力利用程度

生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少

选择适宜的交易组织形式

在不同情况下，是采取内部化生产（内部发展），还是靠市场获取（外部发展、战略联盟），成本会有很大的不同

重点集聚

企业集中相关资源用于某一经营领域，如用于某一顾客群体，某一特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等，可能会比分散地使用资源获得更多的效率

风险 #2016

技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高科技水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。

市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

差异化战略

定义

指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。

如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

内涵

用合理成本形成适度的与众不同，适度的与众不同带来消费者可接受的、认为值得的高价格

为实现所谓的适度与众不同(只是比竞争对手的产品好,但并不是好太多),投入过多,导致成本过高,最终必然带来过高价格,从而使消费者认为不值得为这样的与众不同支付过高的价格,此时,差异化战略失败。

花大价钱形成比竞争对手好出一大截的产品,可据此相应定一个更高的价格,此时,消费者认为值,接受并愿意支付。

优势

形成进入障碍（潜在进入者威胁）

增强讨价还价能力（供应商、采购商讨价还价威胁）

抵御替代品的威胁（替代品威胁）

降低顾客敏感程度（同业竞争威胁）

实施条件 #2016

市场情况（外部环境）

产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。

顾客的需求是多样化的。

企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

资源和能力（内部环境）

具有强大的研发能力和产品设计能力。

具有很强的市场营销能力。

有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。

具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

风险 #2016

企业形成产品差别化的成本过高。

市场需求发生变化。

竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。

市场细分

集中化战略

定义

指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。

类型

集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：

集中成本领先战略

集中差异化战略

优势

成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

集中战略可使中小企业在大范围内避开与竞争对手直接竞争，增强其相对竞争优势。

集中化战略的实施可使大企业能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

实施条件

购买者群体之间在需求上存在着差异。

目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对吸引力。

在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

风险

狭小的目标市场导致的风险。

购买者群体之间需求差异变小。

竞争对手的进入与竞争。

战略钟模型

成本领先战略

低价低值战略

集中成本领先战略

企业关注对价格非常敏感的细分市场。在该细分市场中，虽然消费者认识到产品（或服务）的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。

是一种有生命力的战略，尤其面对收入水平较低的消费者群体的企业，适合采用该战略。

低价战略

成本领先战略

企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品（或服务）的质量不变。

混合战略 #2018

在为顾客提供更高认可价值的同时，获得成本优势。

同时获得两种优势的因素

规模经济

提供高质量产品的公司会增加市场份额，这又会因为规模经济而降低平均成本。因此取得高质量和低成本的定位。

经验曲线

生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品的快（经验曲线效应）

TQM

注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。

差异化战略

高值战略

差异化战略

以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。

高价高值战略

集中差异化战略

以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。

这种战略在面对高收入消费者群体时很有效果。

失败战略

坐地起价

提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。

质次价高

降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。

除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略。

变相涨价

保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，在一定期间内具有一定隐蔽性，但终将会败露。

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