读书笔记《HRBP是这样炼成的》与业务跳好【双人舞】思维导图

ZYJ

2022-10-30

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HRBP和员工的默契

怎么协调和业务的关系

怎么和业务加深关系

HRBP如何和员工跳好双人舞

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思维导图大纲

8 业务眼中的HR形象竟是这样的

二传手、不落地、不了解业务...

9 跨越业务语言的障碍

参加业务部门会议

周例会：解决进度问题

月例会：解决方案决策

任务：学习业务知识、突破业务语言障碍

行业专业知识、动态、业务流程、业务痛点

tips

单纯的知识堆积的作用是有限的，在需要某一信息时能够及时获取才是真正成功的关键。

学习仅仅是【输入】，更重要的是【输出】——通过所学知识给业务部门创造价值。

10 在头脑中把业务的逻辑拉通

要从【拉通】的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能之分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。

沟通前，先拿一张纸写下关键业务问题的原始的问题，然后请业务主管告诉自己这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，这样往前后端延伸，可以帮助自己去追溯、厘清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流

11 对业务目标及其进展了然于胸

作为HRBP，应该对业务核心经营目标与进展数字了如指掌，才能更好与业务部门对话，用合适的HR解决方案与行动去满足业务的需求

不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在脑子里，时长琢磨一下HR的工作怎么与中长期业务战略相匹配

工作中要善于收集业务数据、琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措

针对业务的阶段性发展状况，进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，所需支持是什么，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点

联合规划：HR要提前切入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题，进而才能从更前端去满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务。

12 明确业务期望并进行匹配

业务期望

（1）组织规模管理

人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准

人才盘点/月度：各部门人员出入情况（入职、离职/辞退、内部调动等），对异常情况进行月度分析并向业务部门通报相关情况

（2）人才队伍的管理

核心岗位到位率/月度：各部门/项目组核心岗位、标准配置岗位到位情况（招聘调配的进展、当前存在的问题、下一步行动计划）

核心员工的识别/季度：识别绩效表现优异的员工并给予激励（物质/非物质）

后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估

关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估

（3）绩效管理能力

指导业务部门主管级员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作

（4）组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对部门的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化

（5）竞争信息的收集

检测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力

13 要成为伙伴，首先要解决信任问题

第一步用心倾听（开放、谦逊）

第二步沟通时不卑不亢、公正公平、信守承诺

第三步踏踏实实把一件件【小事】做好，逐步积累与建立信任，到一起沟通和解决【中等的事情】，再到业务战略规划之类的【大事】。

理解=了解+感同身受。要从业务的角度去考虑问题。

14 这样与业务主管沟通最有效

HR是去帮助业务部门解决问题、改进工作的，是给他们提供和创造价值的，而不是给他们带去麻烦、干扰他们工作的。沟通时要从给对方提供价值的角度去说，不要开门见山，给对方只是配合你完成你的工作的感受。

与业务部门沟通的几点原则

（1）设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获地角度来考虑问题、提出问题；

（2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说地内容；

（3）已解决问题为目的，而不是以说服对方为目的；

（4）不要有先入为主地观念，空杯心态去倾听对方的内容；

（5）相互尊重，每个人都有表达意见，以及说【不】的权利；

（6）双赢的观念，沟通是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程；

（7）能当面沟通就不电话沟通，能电话沟通就不邮件沟通，尤其是一些敏感问题，邮件本身会产生情感疏离，当面沟通信任感更强。

【走廊外交】【饭堂外交】，在非工作场景快速有效切入沟通，短平快地解决一些简单问题

与业务沟通，要以做事情为契入点，提前做好准备，找到更深的共同点、合作点。不只是为了沟通而沟通，而是有目标的、高效的、有价值的沟通。

15 处理不同业务部门之间的利益冲突

与业务部门【周旋】的能力

第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁出力最多，配合度最高，资源就优先分配给谁，符合投入产出成正比的规律，也容易服众。

第二，看【资源】本身的意愿。人力资源只要是人，尊重被分配的人的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。

第三，让【当事人】通过对话来解决。业务部门讨论找到利益重合点，找到各自都满意的方案。

第四，提交相关领导来决定。HR在这个过程中可以陈述事实，并提出备选方案，行驶【建议权】，使领导做出预设的倾向性决策。

抓主核心部门的领导，和他们建立【战略伙伴关系】，他们就能在关键时刻【挺】你。可以在有重点任务时，出具初步方案后征求核心部门主管的意见进行方案完善，执行时自然很容易获得他们的支持。

904名中国成年人第三磨牙相关知识、态度、行为和病史的横断面调查思维导图

U633687664

3.9

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销售经理半年规划思维导图

U582121265

2.3

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