工商管理第二章第2节思维导图

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2022-09-04

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工商管理

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工商管理第二章

工商管理第二章第二节

工商管理第二章第二节思维导图

梳理工商管理第二章第二节知识要点，包括企业组织结构基本形式、企业组织结构形式的选择

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思维导图大纲

第二节企业组织结构形式与选择

企业组织结构基本形式

根据不同的企业不同的特点主要有以下几种形式

直线型

又称单线型，早期形式。

从最高层到最低层，上下垂直管理象一条直线。

优点

结构简单，责权分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。

缺点

没有专业职能机构和人员做领导的助手，要求领导者为通才全能任务。一旦扩大规模，产品结构复杂化后，会顾此失彼，难以应付。

适用范围

产品单一，供销渠道稳定，工艺简单，规模小的企业。

职能型

以直线型为基础发展起来。按专业分工设置管理部门。

各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级既听从上级领导者的指挥，也听从上级职能部门的指挥。

优点

按职能分工，适应现代化生产技术复杂管理分工细的需要，也提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的负担。

缺点

多头领导，妨碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。

直线职能型

又称生产区域管理制，企业较多采取此形式。

以直线型为基础，在各级行政管理者下设相应职能部门，分别从事管理，起参谋作用，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟定计划、方案和命令，由行政领导者批准下达，职能部门不再直接指挥，只起业务指导作用。

优点

集直线型与职能型长处于一身，保证了直线型的统一效果，又发挥了职能部门的作用。直线指挥人员可以集中精力指挥，搞好经营决策。有利于各尽其责。

缺点

职能部门横向联系差，易产生工作脱节和矛盾，影响整体管理效率。

适用范围

规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业

矩阵型

又称“目标规划管理制”，既有纵向组织系统，又有横向组织结构。

横向系统的项目小组成员是从各业务部门调来的，受双重领导，即日常工作受原部门领导，参与小组工作时售项目负责任领导。

优点

打破传统，加强了纵向和横向联系，有利于职能部门配合，及时沟通，共同决策，提高效率，有力地激发了积极性和创造性，培养团队效能，提高技术和管理水平，提高管理组织的机动性和灵活性。

缺点

双重领导难免在领导指挥上产生矛盾，不宜分清责任，易产生“临时工”的观念，对工作有一定影响。

适用范围

生产经营复杂多变的企业，特别是创新性和开发性的项目。

事业部制

又称联邦分权制，国外大企业采用的多，国内也有这种模式。

在总公司的统一领导下，按照产品或地区的不同，分别建立经营事业部。事业部是一种分权制的组织形式，实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏。

公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研发、技术等辅助部门。

优点

企业最高领导者可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策，长远规划;

有利于事业部间竞争，增加活力;

有利于经营管理人才培养，发挥事业部主管的能动性，增强经营管理能力，提高管理效率。

缺点

横向联系差，事业部间配合差，易产生本位主义，只顾自己，忽视整体，导致短期行为；机构重叠增加成本，降低效率。

适用范围

规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

网络结构

核心企业具有技术和品牌优势，负责生产产品中的关键部件，其他相关业务通过合同形式外包给其他方面相对优势的企业，形成网络。核心企业具有技术和品牌优势。

优点

节省固定资产投资，摆脱非核心产品经营，对产品质量、价格、服务有了更多的选择性，有较强的灵活性

缺点

缺乏对网络成员的控制力，网络成员关系不稳定，有潜在风险。

企业集团结构

企业集团是多个企业的联合体。

特点

企业集团有核心企业—严密组织形式和高度集中管理指挥中心;网络组织只是简单结合

企业集团联合是多层次的；网络组织是松散的

产权关系是联合的纽带。

优点

规模大，实力强，有利于竞争，能在较大范围内组织经营资源，有利于资源配置的最优化，多角度经营方式有利于防范经营风险，实现资源共享，也有利于无形资产的构建和发挥作用。

缺点

最高层对下属企业的控制力较弱，组织结构重叠，管理功能重叠，对环境反应不够灵敏。

企业组织结构形式的选择

需要考虑以下因素

企业生产技术与工艺

不同那个技术与工艺产生不同的需求，就选择不同的形式生产技术与工艺对企业组织的具体影响可以概括为下列四种情况

技术复杂，工艺整体性高的企业

集权与分权并存

技术复杂，工艺整体性不高的企业

分权

技术简单，工艺整体性高的企业

集权

技术简单，工艺整体性不高的企业

无特定要求

企业规模

有小型、中型、大型和特大型之分。

大型和特大型企业要获得规模效益，普遍要求建立分权型组织系统。

小型企业组织简单，通常实行直线式管理，集权程度较高。

中型企业有小企业集权经历，规模扩大后普遍有分权要求。

企业经营发展战略

守业型企业普遍有集权与分权相结合的组织结构。分权不失为扩展服务，而是为了维护稳定，一定程度的集权也是为专业经营服务

扩张型战略的组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权。扩张性战略风险大，要求集权组织支持，同时为确保扩张，降低风险，也会容纳一定的分权。

守业和扩张相宜战略是居守业型和扩张型之间的战略

择机而动。一般分权程度较高，但在扩张阶段，集权化倾向会占据上风。

企业所处的环境

是多要素构成的复杂体。

环境构成要是就其主体分类应当包括政府、行业、客户、供应商、金融机构等。

环境又分市场因素和非市场因素。

市场因素

按实体

产品市场

各类要素市场

按不同关系

分为供求、竞争、比价、差价关系及市场开放度等。

非市场因素

包括政治、法律、文化、社区、治安、生态环境、国际环境等。

企业文化

是与企业管理模式和经营作风直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合。

对环境的综合考察可以认定环境变迁有简单稳定性向复杂变化性转变，有此要求组织设计想分权型转变。思维导图模板大纲

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