对于现实可能性的描述过于夸张。面试时，应聘者理所当然会使出全身解数来推销自己，就是达到无所不用其极的地步也属于没有什么值得奇怪的现象。与此同时，主持面试者通常情况下也往往需要尝试说服应聘者接受该工作。因此，这种问题在非常热爱公司的员工身上表现的会尤其突出：主持面试者可能会对令人奋的新项目、良好的福利计划或扩张发展的潜在机会进行不假思索的夸张性描述。对于公司本身而言，这属于非常好的事情；但转换到应聘者角度来看的话，则由于很容易出现将“可能”或者“也许”以及“将来有一天”理解为“一定”的意思，从而会产生出永远无法得到满足的奢侈愿望。
补救措施：对于主持面试者来说，应当绝对禁止发表涉及可能性的描述言论。举例来说，如果主持面试者需要对典型职业发展路径进行描述的话，就应该将介绍范围限定在通常情况下的普遍发展模式上。并且，应当分享的内容必须属于已经获得证实或者目前正在进行项目中的具体信息。如果主持面试者不能作出这样承诺的话，就不要给应聘者造成类似想法。
进行出其不意的团体面试。在针对职位候选人数量较多的面试上，团体模式就属于比较有效的选择。不过，尽管这么做可以达到提高工作效率的目标，但与此同时也属于让应聘者产生恐慌的最佳途径。由于成员在发言时往往会倾向于支持同类观点，从而很容易出现让所有参与者都陷入到集团共识陷阱中的情况。
补救措施：只有在职位要求属于以团队工作为主的情况下，主持者才应当选择使用团体面试方式。在这种情况下，团体面试可以为应聘者提供足够的安全感。在进行团体面试之前，主持人应当提醒应聘者，并给与足够的时间来进行充分准备。对于双方所有参与者来说，这才是唯一公平的选择。如果主持者无法做到这一点的话，就应该坚持单独个别面试方式。
将腼腆当作无能的表现。有些人就是无法处理好面试：他们会变得情绪非常紧张或者腼腆起来，这将给主持面试者带来非常不好的客观印象。但是，面试的表现令人尴尬并不意味着应聘者就无法做好这份工作。没有证据可以证明沟通技巧与专业知识之间存在有线性的直接关联。
补救措施：如果应聘者看起来非常不安的话，主持面试者就应该将当前正在进行的交流停下来，并帮助他们尽力放松心情。毕竟，主持面试者的本职工作就是让应聘者可以展示出自身的最佳情况来；即便目前他们没有被招聘，这一职责也不会有所例外。如果主持者发现自己会让很多应聘者都感到非常不安的话，就应该退一步考虑一下具体原因——这种情况是不是有可能就是自身造成的。
提问时没有按部就班循序渐进。对于主持面试者来说，事前就制定好计划属于最基本的常识。计划的具体内容应当涉及到需要提出的基本问题（至少应当与职位的具体责任相关），还需要去除掉已经知道无法获得有效答案的问题。面试时，能够获得最佳效果的几乎都是后续问题；造成这种情况的原因就在于，绝大部分应聘者都会针对最基本问题进行过充分全面的准备，但坚持深入下去的话，主持者就可以发现很多真实情况。
补救措施：提出问题，然后倾听答案。对答案的具体内容进行全面分析，并继续下去。就原因进行提问，或者就时间情况进行了解，甚或就项目的产生过程进行讨论都属于可行的选择。主持者还可以问及究竟是什么原因才导致该职位或者工作关系出现问题。这样的话，得到的就不会是千篇一律的空话套话，而是应聘者从来都没想过要分享的具体细节。
目中无人独自发表长篇阔论。对于主持面试者来说，往往会出现在自身都没有意识到的情况下，就将面试变成发表个人独白舞台的问题。由于绝大部分应聘者都希望可以获得赏识，所以决不会主动打断或者调整现有面试的进程。这样的话，一边是主持者沉浸在自己泡沫横飞的意淫世界里，一边是应聘者坚持耗满三十分钟时间后茫然离开；而决定他们是否会获得认可的唯一标准就变成了倾听发言时的实际表现如何。
补救措施：对于主持面试者来说，确保应聘者在交流开始之前就抱有良好的心态。在面试开始后，双方首先应当就公司和职位的相关情况进行简单的讨论。接下来，主持者就应当提出问题，并用心倾听。在整个过程中，应聘者的发言应当占据90%的时间，只有10%的属于主持者。
将几方面表现“合格”等同于总体素质“出色”。在面试的时间，主持者很容易将具体标准限制在心理方面的接受程度上：“经验，有了；资历，有了；工作态度，有了……”。并且在意识到这仅仅属于应聘者的基本情况之前——这并不能说明素质非常出色——就不假思索地把他当作最佳的选择了。
补救措施：对于主持面试者来说，应当牢记满足要求并不等于表现最佳这一基本原则。坚持继续寻找出色人才，绝不轻言放弃，永远不要满足于“差不多”就行了。如果所有应聘者都属于类似情况的话，正确的选择就应该是继续坚持寻找。
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