房地产并不是做进出口贸易出身的万科的“初恋”，也不是有八年经营进出口业务经验和五年公司业务拓展及管理经验的王石的专长。
1992年，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展；另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。
最疯狂的时候也是收手的时候。1992年，面对旗下数不清的公司，王石终于悟透，从此“痴迷”房地产。
许多年以后，王石在自传中说，万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过利润率达200%~300%的生意。好景不长，因为这一行获利颇丰，许多公司都开始做进口录像机的生意，产品供过于求，开始降价，利润也随之下降，甚至变成负数。
王石让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明万科这么多年从事贸易的结果是赔钱了。
1992年底，万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场40%的份额，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在20世纪80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。
但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下，便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的蒸馏水产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买下它后，迅速做了两个决定：第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。
三年的时间，“怡宝蒸馏水”达到了10万吨的产量，成为国内最大的蒸馏水生产厂，在广东水饮料市场上占有率排第一。但就是这样一家好企业，为适应整个集团长远发展的需要，万科还是把它卖了。
转型谈何容易，万科剥离历史最悠久的贸易业务花了六七年。1998年，可以视为万科“壮士断腕”的重要一年，这一年王石加快了对非核心业务进行调整的步伐。
在1998年的年报中，万科的核心业务为房地产开发，并涉及零售、精密礼品制作、贸易及影视制作业务。但仅仅时隔一年，万科已经表示会“以房地产为核心业务，亦投资连锁零售业务”，其他业务一概不见踪影。
“以房地产为核心业务”，说起来轻巧，执行起来却有一定的难度。就在剥离贸易业务的1998年，万科旗下的副业零售业务依旧赚钱，让人难以割舍。在国内零售业普遍不景气的情况下，1998年万科万佳百货零售业务实现营业收入6.3亿元，税后利润2426万元，分别较上年增长了16.48％和13.7％。
2001年8月24日，为促使万科进一步优化资源配置，集中资源发展房地产业务，万科将直接和间接持有的万佳72％的股权一次性转让给中国华润总公司及其100％持股的附属公司——中润国内贸易有限公司。
转让万佳的代价是，万科2001年度主营业务收入减少了约68亿元，从此远离零售行业。但万科也因此获得了约42亿元的现金，随后将其全部投资于房地产业务。
“至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。”当年年底，王石终于松了口气。而万科，也从此真正全身心地投入房地产，塑造了“万科专业化地产商的形象”。
当年，万科实现营业收入44亿元，净利润37亿元，分别较上年增长了1774％和2599％。除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，万科还新进入武汉、长春、南京、南昌等地进行住宅开发。
在房型研发上，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司。1998年，万科成立建筑研究中心，开始聚焦于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，这标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
在房屋装修上，2007年，万科装修房新开工比例达到50％。
更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实现住宅产业化而努力。
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