卓有成效的商业情报依赖于可见度和“可行动性”。你要能够看到适当的信息，而且此信息要导出你能赖以行动的洞见。光知道一个客户或一个产品是否赢利是不够的，你需要知道其原因。要彻底弄清原因，就要掌握关于每笔交易的商业情报，以及把情报转化为洞见的方法。
我们通过一个“利润立方体”创建可用的商业情报。这个立方体是一个多维度的工具，把销售订单数据和多个来源的成本数据（如原材料采购、制造和物流，销售、营销、技术，以及研发）直接连接起来，从而计算交易、库存管理单位和客户层次的利润。
此时，你也许会说，我们已经拥有一个企业资源计划系统（ERP）。但是，姑且不谈其费用，在今天许多大型组织中，ERP系统并非总是输出有意义的商业情报。他们就连端到端的交易层次的历史信息也收集不了。相反，它们是为了服务于财务、销售、物流或者制造等具体职能部门的需求而设立的。无缝地服务于整条价值链的ERP设计几乎不存在，更不要说跨越公司所有的地理位置。但是，如果没有看清整条价值链的交易层次上的数据，你就无法对你在哪里赚钱这个问题，拥有一个明确、全面的看法。
这并非简单地责备技术，因为ERP系统依据人们的指令行事。ERP销售商会告诉你，他们的产品有能力把采购直至销售的全部订单关联起来—而且他们也常常告诉你，这些能力很少用得到，或者他们的客户甚至没有对这些能力提出过要求。一些公司已经通过建设全球性的数据仓库，以获取跨职能部门的数据，来试图克服多个交易系统的缺陷，即使这些数据仓库几乎不能提供交易层次的数据。
把信息聚集入仓库的过程，牺牲了数据的可见度，而这正是你需要用于行动的。就是那些努力工作以获取十足数据透明度的公司，也发现光是有透明度并不足以驱动变革，因为固定成本和共享成本难以归集到单个产品的层次。最终，ERP系统通过追踪实际的或历史的数据，因而赢利前景也得以实现。
而利润立方体能让你预测不同的管理或经济决策可能带来的利润水平。因此，要理解真实利润，就要提升交易层次数据的可见度，并合理归集成本，以便导出有意义的洞见。利用利润立方体，你可以讨论作业分析法以解决成本归集的问题，你可以使用多维度分析来帮助自己在努力弱化痛苦的内部争斗时获得支持。利润立方体就像脚手架，帮助你运用所发现的一切最有效的工具，看见并触及“葡萄树”的各个部分。
例如，有一家跨国公司使用利润立方体，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的业务单位和区域公司使用不同的成本方法论，关键的成本要素常常被排除在核算之外，或者核算不准确。利用利润立方体，该公司能够收集准确的成本信息，因而可以针对全球不同的市场做出一致性的决策。
商业情报的下一个层次，是把多维度利润立方体和数学能力组合在一起，以实现数据驱动的前景规划。你可以仔细检查“如果……那么……”式的前景，以确定利润对未来市场条件的敏感性。这些预测性的分析让你对业务的最远“利润边界”进行探索—这样的边界虽有潜在的危险性，但也充满巨大的财富机会。
你有权问这样的问题：哪些利润杠杆——增长的库存管理单位销售量、更低的原材料成本、新的定价策略——将带来最好的成果（并且在什么样的时间期限内）？如果我们每个业务单位削减40%的库存管理单位，那么特定的客户、产品、战略性设施和其他市场会发生什么样的变化？需要采取哪些切实可行的行动，去实现想要的利润前景呢？
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