国外或外资日化企业对本题日化企业的品牌收购，也非是近几年的事了。很多人出于“民族产业”情节呼吁挽救本土的日化企业，而我对这个话题由来不太热衷。一来，中国在市场经济体制下运作的企业，多了说也才三四十年的时间，与动辄百年、大几十年的国外企业相比，无论从组织管理、营销理念还是品质意识，那差距不是一星半点；二来，在消费品领域，只要你手头允许消费得起，能用洋货不用国货，能用外资品牌，不要国产品牌，连吃大米都讲究泰国的好，可谓洋风正炙。
在这样的背景下，本土日化能超越国外品牌倒称得上奇迹，不如此反而不符合市场规律。本土日化企业也没什么好埋怨的，你们自己何尝不是崇洋媚外的倡导者？看看市场上的本土日化品牌，有几个不是把名字起得洋里洋气，像索芙特、纳爱斯、隆力奇。更有一些牌子直接冠名巴黎、德国什么的，不惜把自己弄成假洋鬼子。
然而，俗话说三十年河东，三十年河西，随着中国企业的逐渐成熟，早晚有一天中国企业会有出头之日，进军海外市场也是必然之事。那时候其他国家会不会也出自自己的“民族产业”情节忧国忧民呢？我看未必。毕竟地球一个村，无论谁的资金，在哪个国家吃得开，都是为人类生活服务，实在不是大不了的事情。
从行业管理来看，行业主管部门对国产、外资之类，不必有厚此薄彼之心，更不必违背市场规律、破坏公平竞争原则、从狭隘的民族主义考虑而制定什么保护或抵制措施。但从具体的本土日化企业个体来说，做好自己的企业，占领国内甚至国际市场，则是应有之义。否则就叫坐而待毙，永无起色之时了。并且大家都明白的一个道理是，无论对于哪一家本土日化企业来说，被你视为竞争对手的不仅仅是外资企业，也同样包括和你一样的本土企业，无论谁妨碍到你的市场，无论谁的市场像煮熟的鸭子一样放到你的嘴边，你都不会表现出仁慈来。不如此，就算不得企业。也只有如此，才能成长出具有竞争优势的真正的企业来。
那么，大家实际上最关心的是，本土日化企业应该从哪些方面来寻求突破呢？关于这个问题，各个管理专家、营销专家可谓仁者见仁、智者见智。大家的主意几乎涵盖了企业管理与运营的各个环节，我们不妨略作分析。
其实，企业管理说复杂也复杂，说简单也可以明了如掌纹。我们可以从价值链上来理一理。日化企业的价值链条，比较关键的有这几个方面：技术研发、产品设计、原料供应、生产控制、品牌塑造、市场运作。我们就从这几个方面来思考有无突破的可能。
我们所说的突破，其实就是找到竞争优势。可以说，上述无论哪一点能够塑造出相对竞争优势都是可以作为突破点的。然而，这是不是可以做到呢？
先看技术研发。日化产品无论护肤、洗涤还是个人护理产品，竞争基础首先表现在功效上，而功效的保障就是技术，或者更准确地说就是配方。我们看，货架上日化品林良满目，护肤品保湿、亮白、营养、祛痘，洗发水去屑、柔顺、固发……凡是你能想到的，什么功能都有，并且几乎所有厂家都应有尽有。从表面上看，技术研发这一环节很难找到具有绝对说服力的“配方”出来。即便你的产品确实配方独到、功效了得，但消费者在不同品牌产品之间的选择，在大品牌鹤立鸡群的情形下，能获得试用机会已属幸运了。
技术研发的日化产品的命脉所在，但“好产品”与“卖得好”之间并不存在必然的因果关系。国内确有很多厂家，说起自己的产品，头头是道，非常自信，但在产品外观上，尤其产品说明上则流于习俗，难以表现出来。研发与成品之间的距离不是那么容易就可以逾越的。让研发成果成为具体的产品，并且让产品直观地展示出自己的特点，这需要的是产品设计的功力。这一点上，本土日化企业在研究消费者心理方面，与市场上活跃的国外或外资品牌相比，确实差距颇大。对于大多有技术实力的本土日化企业来说，这一点上的提升，将带来直接的销售效果。
原料供应和生产控制，是从研发到成品的关键环节，也是产品质量的保障。然而，这方面却是最为同质化。这一环节的高下之分，往往不体现在质量表现了，而是体现在成本控制上，表现在利润率上。实际上，达到一定规模的企业，在这一点上并不存在太太差别。
日化产品的品牌塑造，始终围绕着质量和功能。质量和功能不仅是“基础”，而且将永远是其内涵。谁能把握住这两点，谁才把握住日化品牌的真谛。宝洁公司给我们提供了最好的例证。首先，宝洁系已经塑造了完美的质量形象，只要是宝洁的产品，消费者无需对质量有所怀疑；其次，宝洁系的任何产品，或者副品牌，都直接表现为功能的区分。无论同为洗发水的飘然、海飞丝、潘婷、沙宣，还是同为洗衣粉的碧浪、汰渍，都成为某一功效的代表产品。宝洁公司对消费者心理的研究和迎合，是其品牌塑造成功的秘诀，这一点既所向披靡，也让人难以望其项背。这无疑是最大的差距，也是最需要关注的突破口。
营销界有句话叫“做营销是为了不促销”，从产品研发生产，到品牌塑造，无疑是营销的范畴和基本内容。虽然市场运作需要能力和创新手法，但如果一家企业把主要精力放在销售环节的设计，尤其对于日化起来来说，想一招而赢天下，无异于天方夜谭。产品展厅内，产品琳琅满目，但外观设计平庸，产品说明俗套，品牌规划混乱到牙膏与女性护理液同用一个品牌，而老板的问题是“怎么卖”。这样的企业已经不能列入我们今天的探讨范畴了，因为那是另一个问题，即“企业素质”。然而，我们本土日化的差距，又何尝不表现在企业素质上呢？
第一，功能与质量，不太可能超越的环节。本土日化产品与外资品牌的产品，在质量和功能环节上不存在绝对意义上的差别，甚至有的产品还独具特色，很有竞争力。而另一方面，想在功能和质量上有大的突破，也不存在太大可能性。因此，产品功效研发和质量控制并不能使本土和外资品牌拉开距离。
第二，营销策略，最有希望的环节。首先是产品设计，研究消费者真正需求和消费心理，以选择最佳的展示点。可能你的产品有太多的优点，但真正打动消费者的可能只有一点；其次是品牌设计，文无定法，但核心是直截了当。日化产品品牌多、品种多，同质化严重，最需要的就是快速有效的品牌设计理念；其三是市场策略，在传统市场策略基础上，寻求新的市场运作模式，恐怕是今后日化企业都要研究和面对的关键问题。
第三，企业素质，最薄弱的环节。重销售轻管理是快速消费品企业的通病，我们今天提出日化企业要把目光转移到企业自身基础管理不仅仅是出于企业成长的基本考虑，更重要的是如何打造“企业品牌”。把主要精力放在产品品牌的塑造上而企业背景模糊，可能适合于单一品牌或单一产品的日化企业。但日化企业的特点是一旦技术上达到一定水平，产品系列化则很容易实现，恐怕也是日化企业的必由之路。况且，即便是同一功能的产品，如洗衣粉或祛痘产品，在进一步的功能细分上也需要以不同形象展示出来。或许可以绕过多品牌策略，但依靠单一产品而生存的日化企业，则很容易成为外资企业的收购对象。
说到底，本土日化企业要想取得较大发展，必须进行系统性的改造变革，从产品设计（不单纯的研发）、营销手段、经销商选择、组织建设和团队建设等多方面进行自我提升。也就是说，解决日化企业和品牌问题，是要从系统变革入手的，而绝不是一些包装改变、促销手段所能奏效，尽管这些方面也至关重要。
所以，我们最终的建议是，本土日化企业以“企业品牌”的塑造为基础、为核心、为参照点，进行研发、生产、产品设计、品牌塑造和市场模式创新等成系统的变革，而不要寄希望于一招一式，更不要押宝于销售或促销手段。我们把这个策略称之为“全面企业品牌管理”策略。对于大多本土日化企业来说，这将是一个漫长和艰苦的过程，但也很可能是唯一有效并且最终有效的选择。
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