记者：让我们把话题转到微观的企业层面。对于一个有志于拥抱可持续理念的企业来说，它们如何预见自己的行动会成功还是失败？
丹尼尔·埃斯蒂：如果行动没有来自企业高管层面的支持，就十有八九会以失败告终。在撰写《从绿到金》的过程中，我们对几百家企业的实践做了研究，发现凡是成功的环境举措，无一不是首席执行官亲自挂帅指导。
其次，企业的可持续性行动必须与公司战略融为一体。如果环境举措与业务没有多少关联度，缺乏严谨细致的分析，成功的机会也就很小。
执行也非常重要。一个常见的问题是“中层管理者的挤压效应”。一个环境策略，高管已经同意，一线员工也感到非常振奋，但是中层管理者一直承担着诸如增加营业收入、降低成本、提高利润率等等考核指标的压力（只不过现在有加进去一个“可持续”）。这其中显然存在如何权衡取舍的问题，而中层管理者往往得不到清晰的指引。
记者：您应当注意到了“洗绿”（green-washing）这个词，一些企业虽然表面上是在“变绿”，宣称支持环保事业，但是却没有相应的实际行动和结果来兑现承诺。
丹尼尔·埃斯蒂：从美国的情况来看，新一届政府正在加强这方面的管制。但更重要的是，社会上有大量的自我任命的督查，他们每天都在监视企业的所作所为，他们会把自己观察到的企业虚假承诺发布到网页上，让这个丑闻故事迅速传播到广阔的网络空间。所以，如果今天企业还只是在等着看联邦贸易委员会（FTC）政策指引，认为那就是他们唯一需要遵循的律令，他们就大错特错了。
从根本上说，企业需要认识到，绿色正在成为深刻改变企业竞争格局的大趋势，而企业的绿色行动能否成功，取决于它是否把绿色融入公司战略，并且从整个价值链的角度系统地考虑和实施绿色战略。
我在书中讲到福特公司的例子。福特公司曾斥资20亿美元翻修密歇根州迪尔伯恩市的工厂，其中有草皮做的屋顶、太阳能电池板、燃料电池、人造湿地等等，让这个工厂变成了汽车行业效率和环保设计的楷模。然而遗憾的是，此举并未解决福特公司真正面临的环境课题。从整个生命周期看，福特最重要的环境足迹是在产品使用阶段。如果它不在燃油效率和温室气体排放方面做出切实的、持续的改进，环保人士永远不会认为福特是一家环保企业。因此，福特的举措就不是战略性的。反观丰田公司，它的确是把节能环保作为21世纪汽车产品设计的核心课题，在它的普锐斯混合动力车上我们就看到很多革命性的技术创新，例如降低车身自重的新材料、提高燃油效率和减少排放的技术等等。比尔·福特曾经许诺到2006年推出25万辆混合动力车，但是后来并未兑现，被报纸讥讽为空口说谎的“皮诺桥”。这是非常糟糕的，根本的原因就是他没有把绿色嵌入公司的文化，没有从言论转入脚踏实地的行动。
记者：关于把绿色嵌入公司的文化，您有什么样的建议？
丹尼尔·埃斯蒂：企业文化不仅仅是崇高的使命宣言，而是通过自觉的努力，引导规范员工行为，日积月累逐渐形成的。企业可以用硬的规则和标准，鼓励员工提升创新等软技能。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯用飞轮做比喻——它起初移动得很慢，但是只要不断朝着正确的方向前进，最终会获得速度和能量。建立一种能够推动绿色思维的企业文化就是这样一种工作。
企业管理者可以从几个维度来管理这个过程。首先是设立愿景，并通过高难度的目标来强化愿景。哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为，环保课题可以让企业焕发活力，走出舒适地带，寻找创新之路。明确而远大的高难度目标正是驱动创造性思维的动力源泉。例如，丰田公司的渡边捷昭提出要研发仅用一箱油就能横跨美国大陆的汽车；联合利华公司提出让自己在印度的76个工厂实现污水零排放。
其次，要把绿色思维融入每一项战略决策。在做投资计划时，要把无形收益（如降低风险、塑造品牌和保护商誉等）纳入考虑范围，从而做出全面的、符合商业逻辑的选择。例如，3M公司主动治理自己的工厂排入阿肯色州小石城池塘的废水。法律上并未要求它这么做，但是此举可以让公司的表现超过利益相关方的预期，所以他们就做了。
第三是对参与和担负环保责任的激励。仅有首席执行官和环保部门的努力是不够的，为了获得新思维，抓住并促生环保优势，公司必须从绿色视角深入公司各个部门，鼓励组织上下全方位的参与。
最后是面向内部公众和外部公众的沟通。很多公司都已经非常善于“讲故事”，但讲绿色和环保的故事，情况要复杂得多。利益相关方会认真地听取环保诉求，如果存在事实错误或者主张的内容不正确，他们一定会发出自己的声音，有时还会大造声势。保持透明度和实话实说是环保营销的第一要义，你的表述最好清楚明晰，而且正确。
U582643285
U249128194
