营销同质化！这几乎是一个令人沮丧的话题，它使大部分的企业和营销人充满了挣扎感。
根据商业部2005年公布的最新资料显示，我国600种主要消费品中，供求基本平衡的商品只占26.7%，供过于求的商品占73.3%，没有供不应求的商品。来自奇正沐古行业研究中心的报告标明，越来越多的行业、越来越多的中国企业陷入了竞争困境。
中国营销从胆量竞争到质量竞争，从产品模仿到价格打穿，从广告竞标到品牌概念枯竭……一路模仿，一路跟风，一路死缠烂打，直打到大家都说营销同质化了，没钱可赚了。到了本世纪初，业内提出营销要向系统、向管理要效益。第二届中国营销论坛，我们请来全球营销大师，全面倡导新营销，主张在消费者觉醒、媒介格局改变的新形势下尝试新的营销方式，主要是顾客忠诚战略，数据库营销，电子商务，整合营销传播（IMC），营销组织向消费者下沉等。第三届中国营销论坛，我和温德诚先生代表大会执委会做“导入精细化营销”的倡议，随后我们发表了《大功成于精细》、《精细化营销要点》、《精细化营销与粗放营销的十大不同》等一系列文章，本机构深圳公司董事汪中求先生写了一本书叫《细节决定成败》，在2004年度新华书店畅销书排行上，其销量排序仅次于《新华字典》。精细化营销，精细化管理风靡整个经营界。
上世纪60年代初，美国一位叫麦卡锡的教授从梦中醒来，发明了经典的营销4P组合（虽然后来被演绎成NP，nC，nR，但我认为最经典的还是4P），从此营销思考有了方向，营销策划有了工具，工商管理学院教授有了讲授营销的章法，同时，它也加速了营销的同质化：你懂，我也懂；你能，我也能！
精细化营销是中国营销由农耕文化向工业文明的一次转型，同时也是渠道深耕和终端为王策略具体化的管理应对和组织应对。精细化营销所带来的竞争是：你精，我更精；你细，我更细；精细化营销的后遗症是：营销队伍高度扩张，管理成本提高，营销人员疲惫不堪。
营销学之父菲里普·科特勒的回答是：营销是一场永不停止的赛跑。
当今最杰出的管理思想家汤姆·彼得斯的回答是：创新，还是创新。
2005—2006，中国经营界终于把目光从《执行力》、《没有任何借口》上移开，转向《蓝海战略》、《水平营销》……《蓝》和《水》都主张重新定义目标市场，开辟新的获利疆界，只不过“蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测”；而营销教父科特勒的《水平营销》则通过产品创新来重新定义市场，他认为简单的定位和市场细分会过度地切碎市场，狭小的细分市场上挤满了竞争者，但他的创新方法几乎与100多年前的创造工程学及其相近。
创新，本身已不是什么新鲜话题，重要的是将它贯穿于整个经营活动——从战略到战术，重要的是它必须具有持续性和惯常性。
2005年，我们和美国同行一起，联手开发了一套完整的营销创新工具：商业创意整合BCI（BusinessCreativeIntegrated）。BCI推崇点子，推崇创意，推崇突发奇想，不过，BCI的点子不再是没有商业思想引领的胡思乱想，不再是游离于企业运营体系之外空穴来风，它是在企业经营价值链上从点到面的创意突破，这种突破被整合成一个更高效的系统。BCI的主张是：始于产品成于运动。4P的根本是产品，产品的研发与推出本身应该包含了对于消费者，对于营销的全部考量。营销是一场运动，需要坚持需要不间断地创新。
英国的一项研究表明：“推出新产品或服务是企业成长的关键。在过去的三年中，英国处于成长中的企业有83%已经这样做了”。“快速成长的企业，91%利用了策划，其中49%的交易全部源自策划”，那么什么是策划呢？“策划是将好主意与顾客的实际需求联系起来的能力：以好的产品或服务给顾客带来惊喜”。
在今年的两会上，接受媒体采访的浙江企业家在谈到创新时感触很深。
娃哈哈老大宗庆后说：民营企业的创新分三个阶段，第一阶段是概念创新，如娃哈哈加了点维生素A跟D，做了一点点创新，就超越了对手；有点实力后是引进创新，把国外的先进设备、技术引进；现在我们实力比较强了，就引进大量的仪器设备和人才，通过自主创新，开发出人家没有的产品。
正泰集团董事长南存辉说：民企靠什么竞争？要靠技术，靠跟别人不同的产品。
4P就是4张牌，对于玩家来说4张牌就意味着千变万化。
曾任宝洁、可口可乐、迪斯尼营销经理的埃里克·舒尔茨写了一本营销“圣经”级的书书名叫做：《营销游戏》。这本书受到了内行们的追捧。金六福酒业董事长吴向东要求全体营销人员必须通读此书。“春节回家·金六福酒”成了2005、2006年白酒业最简单最直白也是效果最好的市场推广运动，引得对手又羡慕又着急。想必吴向东是得了“游戏”的真传。
一位社会学家说：男人是个游戏动物，出色的男人永远玩的是甲等游戏。
美国《连线》杂志编辑凯文·凯利在“新经济新规则”一文中说：“财富的获取不来自完善的已知，而在于并非完美地捕捉未知”。
汤姆·彼得斯更是疯了，干脆将CEO直接改为CDO——首席摧毁官，理由是对许多企业来说推倒重来比修修补补更重要。
