我们来看看国产手机制造商天宇朗通的发展模式。跟很多其他的山寨企业一样，这家公司一开始的发展战略就是瞄准低端消费者市场，利用简单但是具有破坏性的联发科技（MediaTek）技术平台，为消费者提供物有所值、功能实用、引领潮流的手机产品。另外，天宇朗通还在企业内部建立了一个可以快速变化的反应迅速的运营机制。通过一年推出超过一百种定制模式，天宇朗通向渠道供货商和终端消费者创造了一个多选择的平台。更为关键的是，天宇朗通有一支反应灵敏、管理高效的领导团队，加上天宇朗通建立的受适当的利润分成制度激励的产品分销渠道，让手机的成本变得更加可控，扩大了利润空间。
随之而来的出色的销售业绩推动了天宇朗通市场版图的迅速扩大，让它很快成长为国内最大的手机生产商，销售业绩直逼诺基亚、三星和摩托罗拉。但是天宇朗通并未满足于此，它紧接着开始投资3G产品，着眼于中国电信产业的下一个发展阶段。在最近与一家领先的CDMA无线技术供应商美国高通公司签署协议之后，天宇朗通将能够发展、制造并销售广受欢迎的K-Touch系列产品，迎接3G时代。如今，天宇朗通已经脱胎换骨，凭借在研发和品牌建设方面的不断努力，成功地撕掉了“山寨”的标签。
在不同的成功的山寨企业的案例中，存在着很多类似之处，这些成功之处被哈佛商学院的克莱顿.克里斯坦森教授称为“创新者的困境”。新的市场进入者如天宇朗通采用了一种“破坏性商业模式”，它们用联发科技平台来与竞争对手较量，甚至打垮行业里居于领导地位的竞争对手。这一模式被企业勇敢地尝试之后，反过来进一步推动反应灵敏的山寨企业更能应对和适应市场的千变万化。
比亚迪是另一个很好地运用类似商业模式、通过创新成功转型的山寨企业案例。比亚迪在一开始推出外形与丰田汽车花冠车型非常类似、价格却仅有前者一半的F3车型，这款车上市的三个月内就开始盈利。为了进一步缩小成本，比亚迪利用中国仍然廉价的劳动力资源，开始安装半自动的汽车制造系统，减少固定投资额。另外，比亚迪还研发出了唯一一个通过简化产品生产线、内部生产关键的高成本汽车零部件（包括汽车底盘、空调和引擎）的向后垂直整合模式。在2006年，比亚迪的销售量达到了约6万辆，相比较于2005年的1.1万辆有了大幅提升。通过不断扩大市场份额并利用规模优势来缩减成本，公司的销售业绩扶摇直上。到了2008年，比亚迪的销售量达到了20万辆，在2009年的前两个月，销售量也保持了140%的增速。
如今，天宇朗通已经成功告别了山寨的前身，成了电信领域里的主流生产商，这主要得益于其在研发和品牌建设方面的不断投入和努力。尚在崛起过程中的比亚迪也让人印象深刻，这家公司自五年前开始生产汽车以来，便开始投资建设多层次、功能完整的研发体系，快速地将技术和经验转化为现实产品。同样，比亚迪在人才上也投入了大笔资金。
比亚迪最成功的地方，在于其掌握了制造汽车电池和混合动力系统的核心技术。如果该公司在这些领域的努力，正如他们目前所对外宣称的获得了成功的话，那么比亚迪将为开拓新能源汽车市场创造关键的技术平台。今年7月底，“股神”巴菲特的伯克夏哈撒韦公司旗下的中美能源控股公司认购比亚迪股份事宜通过证监会批准，已完成认购公司2.25亿股新H股的交易。巴菲特的青睐，是比亚迪潜力的良好佐证。如今，比亚迪已经从当初靠模仿起家的山寨企业，成为了中国汽车市场上的领导者和创新者之一。
非常可乐是另一个山寨企业获得成功的良好案例。非常可乐一开始虽然模仿可口可乐的产品包装设计，但是饮料的口味却是为中国人度身打造的。此外，与可口可乐、百事可乐从头至尾都将目标锁定在国内的大城市不一样，非常可乐将目光投向了被它们忽视的广大农村市场。它进口先进的生产设备，并迅速加以本土化改造，这让它能以非常低的成本生产产品，形成价格优势。
另外，非常可乐还设法在农村地区建立了一套广泛的销售渠道网络，当然这也利用了一部分母公司——娃哈哈集团的渠道资源。更为重要的是，非常可乐还通过强势但重点突出的市场营销活动来宣传其“中国人自己的可乐”的产品特色。到2006年为止，非常可乐已经成为了中国碳酸软饮料市场第三大生产商，尤其在农村地区的地位非常稳固。为了进一步扩大市场份额，非常可乐如今已经开始计划进军一二线城市，直接叫板可口可乐和百事可乐两大可乐巨头。
U763831418
Sunwing
