经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
这种形式对员工来说，利益最直接，责任最具体，方法最简便，可以最大化提高销售效率，降低经销商运营成本。包干到户作为经销商创新赢利模式，更需要清晰的工作流程，以减少事务在中间环节的“旅行”时间，有效地提高工作效率，及时处理销量包干过程中出现的问题，减少工作失误。
成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。2007年，成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商，共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司，抱团打天下。先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会，实现了快速发展。
在中国只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。
“再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？
现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向全国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。
经销商阶段，依靠企业的优质产品，选择以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。
现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。我认为，经销商有些业务是可以不用做的，有些产品也是可以不用做的，盲目贪多求大未必就是好事，过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。
未来经销商所感到头疼的，不是因为丧失了选择权，而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”，转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”，扎根其中，精耕细作。只有一个简单的原则，那就是“简单的工作重复做，重复的工作坚持做”。
湖北楚香源商贸公司自从投资建厂以来，就很少找大牌总代来托盘，全省总代、区域总代都很少。2007年，楚香源在安徽市场率先提出的“徽骆驼伙伴计划”，其核心重点是是渠道稳固、突破、深挖三个方面。稳固就是坚持现有的渠道架构，继续稳固楚香源传统的分销渠道体系；突破就是重点发展县级市场的合作伙伴，在部分关键区域市场中实现突破；深挖就是深挖三四级乡镇市场潜力，拓展市场的广度和深度。
这个年代，属于“快公司”，快公司拥有灵敏的商业嗅觉，其赢利模式更为灵活。
经销商跨区扩张的目的是做大规模优势，获取更多的客户和利润。但是，规模往往是一种利润陷阱，跨区扩张后的市场若管理不善，就会演变成吞噬利润的黑洞。
超过5000万的大型经销商，多少都有点钱，有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在，异地公司如何运营管理，如何持续创造效益，而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法，经销商的异地扩张注定要走向失败。
大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略，首先选择与自己本埠样板市场类似的市场，作为“对标市场”进行尝试性扩张，先以办事处形式运作，市场起色后再创办分公司。
关系营销作为一种赢利模式，它是一系列通过连续性的情感利益交换，来提高品牌忠诚度和巩固市场的方法与技巧。作为一个具备销售韧性的营销策略，其不但能帮助经销商持续挖掘客户潜力，而且可以保护企业发展免受竞争对手的挤压。
关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。
在公司与顾客建立交易关系之前，先建立非交易关系，为以后的交易打下基础。比如安徽某经销商以酒水赞助单位的名义参加安徽省策划协会年会，结交一批企事业单位的领导，会后确定部分公关名单，通过协会秘书长介绍经常在一起喝茶、看球、打牌，建立亲密朋友关系，并借助传统节日打开这几家单位的福利用酒。
厂商共同出资成立“合资分公司”，这是一个全新的厂商合作模式，也是品牌联营的进一步深化。
这种合作模式，对企业和经销商在市场开拓中的作用给予了明确的定位，职能也给予了明确的划分。企业负责品牌和市场建设，经销商负责配送和货款回笼，企业将营销重心下沉到终端，与消费者零距离接触，联合经销商牢牢把握和操控市场，从而实现了厂商资源最大化。
2006年，陕西太白酒业改变了以往只重战略投资者的做法，转变为既注重战略投资者又重视战略合作者。厂商合作模式也实现了多样化，比如以控股的方式和经销商合作开发高端产品“太白大手笔”；与陕西鼎新汇成科工贸公司成立太白鼎新酒业，探索“专卖店＋俱乐部”的销售模式，计划在部分地市和县级城市开设100家太白酒形象专卖店，借以推动太白酒营销模式创新。
经销商走公司化之路，关键还是老板问题。老板不能公司化，生意就甭想公司化。
老板怎样才能公司化，在此谨提出几种建议：
1、老板要先学会规划远景，通过频繁的会议沟通，激励员工；
2、组建公司化改革班子，形成强有力的变革团队，相互监督，严格执行；
3、相对授权给中层管理者，让其带领一线员工为远景而努力；
4、运用公司化管理制度和方法，创造近期战果，即时奖惩功过之人；
6、反复不断强化，形成公司管理习惯，打造公司文化。
河南亿星商贸是一个比较注重精细化管理的公司，在企业高层的带动下，亿星主动加强了一些规范性管理，如目标量化管理、组织优化管理、和绩效考核管理等等，力图从原来的“结果导向”转变为“过程与结果并重”，从“追求短期利益”转变为“长期稳定增长”。
2009年，可能会是传统经销商公司化转变最为突出的一年，思维超前的经销商正从关注机会品牌，关注价差大小，转变为关注客户和利润设计，关注企业管理，关注体系建设。
“租房子不如买房子”，很多经销商都有自建品牌梦。然而，贴牌、买断或自建品牌的门槛却越来越高，就像目前居高不下的房价。
当品牌成了产品的替代时，品牌给与了消费者一个可以想象的质量保证，聪明的经销商，已经开始注册自己的商标，储备未来。
经销商自有品牌的开发，必须注意商标名称、生产厂家、公司名称的一致性。2007年，笔者接触了河北一家经销商。当时一部名为《乔家大院》的电视剧正在热播，该经销商便抢注了一个叫“乔府”的商标，准备在四川泸州国粹酒业上“乔府”的贴牌产品，当时笔者就指出这一做法不靠谱。因为生产厂家和产品名称落差太大，国粹是四川企业，“乔府”是山西的，如此牵强的“两层皮”硬是要粘合在一起，必然会导致新产品上市困难重重。
大型经销商抓住机会，通过品牌买断发展为品牌运营商，更多还是要依赖渠道网络的战略布局。以前，有了知名品牌就有了市场，但是未来，只有有网络，才能有品牌。所以，网络质量，永远是经销商的生存之本。
2008年，石家庄桥西糖酒公司，在拥有了北京分公司和西南分公司之后，还将继续增设华东分公司和西北分公司，其目标就是要打造全国最具销售力与影响力的经销网络，建立最优的物流平台。
很显然，扩张的目的还是做大本业，本末倒置的多元化并不可取。我们建议经销商的产业化之路，首选关联性产业延伸。比如向上游延伸，买断品牌或收购生产厂家；向下游延伸自建终端，投资餐饮酒店或名酒连锁店，既是渠道扩张，也是房地产经营。一如麦当劳和肯德基的发展思路，既是快餐发展也是房地产经营。
经销商向实业化迈进，只有抢先、快速、大胆地投入，才能使企业胜出竞争对手，也为寻找下一个转折点建立一个更高的发展平台。
