俗话说，经验往往是最好的老师。在日常生活中，这一点千真万确。可是，为什么它就不能适用于企业生活呢？许多公司经历了一个重大的事件，例如产品遭遇失败、业务有了重大突破、发生了裁员危机，或者公司被合并后，还是走得跌跌撞撞，完全把经验和教训置于脑后。错误一犯再犯，英明的决策却没能重现。最重要的是，从来没有人去讨论那些导致错误的老思维方式，这常常意味着这些思维方式会安然无事，并且一而再、再而三地引致新的灾祸。
那么，组织如何才能对过去的经验进行集体反思，而且反思的方式还能使人们的思想和行动更加专注、更富活力呢？换句话说，组织要怎样“加工”过去的经验教训，才能用它们来提高行动的有效性？
在这些问题的驱使下，麻省理工学院组织学习中心的一群社会学家、企业管理者和记者历时4年，开发并检查了一种用于解答集体学习难题的工具，我们把这个解决方案称为“学习志”。
用浅显的话来说，学习志就是以书面形式记载的公司最近经历的一系列重大事件：一次重大的公司变革，一个新举措，一项广为传播的创新，一次成功的产品上市，乃至诸如大裁员这类令人头痛的事件。文件长度从20页到100页不等，几乎从头到尾都采用左右两栏的形式。
右栏列出的是相关事件的描述，叙述者包括参与该事件、受该事件影响，或者对其进行过细致观察的各种人员。管理者、一线工人、秘书和外部人士(例如客户、广告文案或供应商)都从各自的角度讲述他们自己的故事，文件中不会出现他们的姓名，只注明他们的职位。他们的话都以第一人称的方式出现在文件中，构成一则则感情丰富、令人信服的故事，就像斯塔兹·特克尔关于美国生活和社会的报告那样，以第一人称的形式叙述，不加修饰。
左栏的内容则有所不同。它们包含着学习专家的分析和评述。这支小型的学习专家团队由两类人员组成——训练有素的外部人士以及知识渊博的相关内部人士。前者通常是专门研究组织学习的咨询顾问和学者，后者通常从公司的人力资源部门或者负责组织效力的人员中抽选。该团队会对数百小时的访谈记录进行分类整理，从中提炼出写进右栏的故事。在此过程中，他们还会构思适合写进左栏的文本，也就是发现右栏故事中反复出现的主题，针对故事中的假设和引申含义提出问题，并且提出一些隐藏在右栏引言背后的“不宜讨论”的话题。
学习志编撰完成之后，就可以作为小组讨论的依据。举例来说……全文请查看链接
