“鉴于贵公司目前绩效管理体系和管理工具存在的不足，根据平衡计分卡理论，我们建议由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习指标构成贵公司关键绩效指标结构，以确保未来绩效管理的有效性。”
“如何通过新的绩效管理方案解决以上六大问题？”新科公司的绩效主管问道。
“我们建议通过三个方面来进行：第一是建立科学有效的绩效指标体系，第二是选择新科公司能够应用的考核工具，第三是建立绩效评价的管理组织与管理制度，实现绩效改进管理而不是目前的绩效考核管理。”李华解释道。
接下来，李华采取教学辅导方式，一步一步地引导着新科公司的各位经理，建立起关键绩效指标框架，希望帮助他们树立起四类平衡关键绩效指标的系统管理意识。
“当然，我们还可以根据其工作侧重点与绩效改进管理要求的不同，再适当调整关键指标族中部分关键绩效指标及其权重。例如在内部流程指标方面，类似我们目前所讨论的咨询项目这类基础性日常工作，可以设置为阶段性考核指标等。”李华补充道。
“绩效指标一般多长时间调整一次？”人力资源部经理海兰问道。
李华答道：“一般按季度为单位，主要是根据被考核者的绩效改进管理要求，双方进行沟通后进行调整；但并不是每个职位或部门都必须以季度为调整单位。”
“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标，而不是部门考核的财务指标？”新科的绩效主管突然提出一个幼稚问题。
“一个企业的人力资源成本管理，属于公司人力资源部门管理流程中的主要管理职责之一，企业员工人数与成本总额的管理权归属在人力资源部门，由人力资源部门负责管理，而不是由公司财务部门负责。”李华耐心地解释。
“请问对集团公司副总裁如何考核？”海兰经理提出一个比较现实的问题。
“首先，集团副总裁隶属于集团领导团队，对他的日常管理权归属在集团总经理处，对他的绩效考核权归属在集团绩效委员会。其次，作为集团领导团队成员，对集团副总裁主要是考核其领导责任，即他所负责分管的几个部门绩效评价得分，这是他的内部流程指标，其财务指标是集团财务指标，学习指标是他自己学习计划完成率。另外，对于集团副总裁的绩效评价频率，应以季度为单位，而不是贵公司目前采取的以月度为单位。”李华引导着他们离开新科现在的绩效评价模式，希望他们开展新的系统性思考。
“你们所推荐的方法是国外公司十年前、国内公司五年前使用过的。”成功忽然不礼貌地评价道，他完全没有顾及具有30年企业工作经历的李华的感受。
“我们目前采用的是公司领导每月述职方式，向公司总经理汇报其每月具体干了什么工作，然后根据其工作表现、而不是依据其所领导部门工作业绩，考核公司领导人。我认为，作为一个副总裁他必须承担有具体工作项目，仅有领导责任是不够的。”成功傲慢地介绍自己的管理经验。
“这位副总裁怎会如此骄横与无知，作为公司领导，无论你做多少工作，都是为下属提供支持与帮助，最终这些工作需要通过下属的工作行为转化为工作成果。如果领导承担过多的业务性工作，专注日常事务性工作，就会失去指导培养下属的时间，更没有时间思考战略管理。”李华内心对成功的发言非常失望，他对这个项目的兴趣大减，开始在脑海里重新评估这位未来的合作者。
“另外，你们对人力资源部经理绩效指标的设置太简单，我们海兰经理就可以将人力资源部经理的考核指标列出三五十项，然后根据工作需要我们可以选择其中任何一项进行考核。”
看来成功完全没有领会李华的设计思路，将李的简要假设，草率并自以为是地理解为未来项目的管理解决方案，这让李华感到非常不愉快。他默默地评价着眼前这个曾经留学海外的工学博士、新科公司副总裁——这个咨询项目未来的负责人，为新科项目打出负分。这就意味着他开始考虑放弃这个项目了。因为客户企业项目负责人的管理意识与能力，从某种程度上决定着咨询项目的成败。
