一手缔造宝洁帝国的关键先生转身幕后，他，应该被历史铭记
对宝洁来说，今天就如9年前的6月6日一样，是一个特殊的日子。9年前，雷富礼接手风雨飘摇中的宝洁；9年后，在把宝洁成培养一个消费品巨头后，这位腼腆的低调领袖放下了权杖。
在这个世界上已经没有多少英雄型领导者的今天，雷富礼是个传奇。
几乎没有多少人能记得2000年6月时的宝洁情况有多糟糕：“公司已宣布无法实现预期的第三季度利润，股价也在一天之内从每股86美元降至每股60美元……在我的任命宣布的那一周内，股价再降11%。许多因素导致了我们当时所处的困境，其中主要是过于雄心勃勃的机构改革，我们的步子过大、步伐过快……但在2000年夏季，我们面临的最大的问题不是公司市值减少了850亿美元，而是信任危机。”雷富礼在一篇文章中这么详细描述当时的混乱状况。
2000年6月6日，雷富礼结婚30周年纪念日。也是在这一天，雷富礼临危授命，接替被迫辞职的首席执行官杜尔克·杰戈出任宝洁公司首席执行官。
但所有人看到的是，宝洁这位新任领导者的个性与传统企业救世主的强势、好战形象几乎毫无相通之处。雷富礼有着安静寡言、腼腆谦让的学者风格，毕业于历史专业，最初的梦想是做名教授，曾在维吉尼亚大学攻读中世纪与文艺复兴历史的博士学位，后参加美国海军服役。期间才发现自己喜欢管理杂货店，他因此入学哈佛商学院学习企业经营管理。
接任宝洁首席执行官2天后，雷富礼未经通报便走入由诸位前高管组成的宝洁“校友会”在芝加哥举行的一个宴会。一头短而直的银灰色头发，带着一种沉静的领袖气质，雷富礼的入场引起了不小的骚动。在场人士有理由感到惊讶，因为这家总部位于辛辛那提的公司有一点也很出名，那就是，谁要是选择离开该公司，那么公司就会视其为被驱逐者，尽管“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物。雷富礼是第一位欣然接受该校友会组织，并出席其聚会洁首席执行官。
接掌宝洁，当年53岁的雷富礼带领这家徘徊不前的大企业重新获得了赢利能力。经过多方的调查研究，雷富礼得出结论：宝洁在过去几年里之所以停滞不前甚至倒退，是因为没有把精力放在核心的品牌、技术以及业务比重大的主要国家。因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品，还暂停了一些耗资巨大的研发项目并裁减了9600个岗位，这些为公司节省了20亿美元。同时，大力确立宝洁在快速发展中市场的领先地位。27个月内，雷富礼成功地使这家老公司再次焕发青春，利润实现了两位数的增长，公司股价上涨了40%，成为当年道·琼斯成分股中表现最好的公司。而且，这一切都是在全球经济增速放缓的情况下做到的，因为在同一时期，道琼斯指数下跌20%，而标准普尔指数则下跌25%。
《财富》杂志在评价这位首席执行官时说：我们听不到他夸夸其谈，他的谦逊风度、开放性和纯真使华尔街和公司雇员都喜欢他。
尽管宝洁的人才策略一向为业界推崇，但雷富礼上任不久就对人力资源进行了前所未有的大动作。在1999年任命的35位集团高级官员中，他替换了其中逾一半人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来35位集团高级官员只剩下了10位。
雷富礼上任以后，就把宝洁公司在辛辛那提总部11层的总裁办公室拆掉，其中的一半建立了一个培训中心，另一半做了一个11位总裁一起办公的开放式的办公室，据说这样可以有利于加强共同和交流。
雷富礼还是个沟通高手。他煞费苦心用非常简单、近乎幼儿园水平的语言与员工沟通，清除员工思想障碍，使他们专注于重要事项，即解决问题。“他们日常事务太过繁杂，无法抽出时间停下来认真思考吸收。我希望我手下的经理们能认真自觉地思考哪种文化可以胜出、我们需要哪些能力等等。”
为一个拥有100多年历史的企业来说，如何保持时刻年轻、开放的企业氛围是维持企业长青的关键。雷富礼的上任重新燃起了宝洁的创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。
任期之初的90至100天内，雷富礼亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。公司内部网还设立了“AskMe”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，都可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。与很多CEO通过数字给业务部门强加财务指标所不同，尽管宝洁各个部门也有年度计划，但雷富礼倡导的是不单纯通过数字来推动组织发展的管理文化，他让每个经理都更加聚焦于他们的任务和使命。“我尽力使他们在我们一贯出色的领域中做事。”雷富礼解释说，这样，出色的财务结果就随之而来。
在接掌宝洁CEO的9年中，雷富礼致力于服务消费者的承诺，从而重新唤起了宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被ChiefExecutive杂志评为2006年度CEO。而今年，宝洁更是被《经济学家》4月号评选为世界最受尊敬企业之一（位列第三）。
