笔者从企业的流程再造过程中梳理出了以下一些基本问题，对这些问题的回答过程也就是确立流程再造基本步骤的过程。
1.在企业再造中，谁是主要障碍:管理者还是员工？我们通常听到的是:企业的员工素质低，无法推动信息管理。事实上，推动零售企业进行再造的最大障碍者恰恰是企业的高层管理者。高层管理者对信息技术改造企业具有决定性影响作用，然而，人们往往看到如下情形:
高层管理者对短期利益较感兴趣，而企业改造只能长期见效；
高层管理者将电脑应用看作是营运事务，不是核心业务；
信息系统是技术方面专家的事情，与企业高层管理无关；
高层管理者要求对企业再造做出财务上的判断，但是实际上却很难实现。
所以，我们认为高层管理者是进行企业改造的主要“障碍”，要切实推进中国零售企业的信息化进程，必须从企业高层领导抓起，从企业战略入手。
2.企业再造的路径上，信息技术与企业谁适应谁？是模拟手工的做法还是定义新的工作方式？
这里没有一个固定的答案，应具体分析现有信息系统和改进信息系统对战略影响作用的高低而定。但必须强调一点:再造企业流程绝对不是在现有流程之外，叠加一个新的流程。零售企业要防止重复建设流程，再造企业的目的是对现有业务的重新理解，是对现有业务流程的重新设计，而不是为了信息化而信息化，为了改造而改造，再造一定要有利于零售企业经营效率的提高。
3.在解决方案选择上，是定制管理软件还是选择市场现成的商业化解决方案？在这方面，零售企业要考虑从企业实际情况出发，量体裁衣。考虑到零售企业的复杂性和个性，定制管理软件可能是比较科学有效的。另外，对于企业的软件采购方面还要注意，采购价格只占安装成套系统全部成本的25%，后续的支出才是大头。而且信息技术不断发展，按照摩尔定律，今天市场上最成熟的解决方案，可能明天即将面临淘汰。
4.在组织人力上，是挖掘内部资源还是聘请“外脑”？两种选择各有利弊，取舍取决于零售企业的自己状况(参见表2)。
目前，越来越多的企业把业务流程再造外包给其他企业承担。因此，我国的零售企业也应当充分考虑利用外包服务，再造业务流程，零售企业不必要事无巨细都要自己亲自过问，即使身体力行，也未必效率高。
5.在开发方法上，哪种方法最好？系统开发的方法有很多分类方法，按照时间过程的特点，可以分为生命周期方法和原型法；按照系统的分析要素，可以分为面向过程、面向数据和面向对象方法。尽管这些问题对于CIO来说也许过于具体，但对软件开发方法的了解可以增加决策的科学性，进一步降低决策的风险。正如沃尔玛的信息主管鲍勃·L·马丁所言，“信息技术的风险与商业风险的概念日益交织在一起，CIO的职责就是把二者区分开。”
综上所述，在研究中国如何利用信息技术再造零售企业问题时，不能企望一次再造或者一个软件能够完全解决中国零售企业目前存在的所有问题。再造中国零售企业涉及到一个企业的资产状况、公司治理结构、高层管理人员素质、内部组织、管理水平、营销战略、考核体系以致于整个经济体制和运行监管体制。这些制约因素作为变量，构成了一个巨大的求解方程，某个变量的变化，都会直接影响方程的结果。因此，构建中国零售企业的竞争力必然是一个系统工程，需要我们充分利用外包服务，进行业务流程再造，这种再造过程也一定需要循序渐进，持之以恒。企业的状况不同，决定了没有一个固定的流程再造模式可供所有企业照搬，所以，利用信息技术再造零售企业必然要具体企业具体分析，对症下药。
