王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。
王承华：从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易（DirecttoRetail）。在美国的手机行业，这个比例是60%—70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关；3、电话销售。
王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。
如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。
另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。
王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。
另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家_乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？我看有压力！因为这样的话受众太少。
但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线。
“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响？
王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。
但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场？供给能否顺畅地支撑？
所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。
Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏？各有利弊吧！
另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。
目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象—“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。
王承华：正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。
但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。
所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。
“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢？
王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。
王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。
此外，企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。
王承华：我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了；第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。
我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。
电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。
王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。
比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢？如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊？标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖！颜色怎么界定？大小合适与否怎么来界定？只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。所以，这得看产品，有些产品很难通过网络来营销。
如果采用直营的话，就要看企业的商业模式和管理系统是否已经达到足以支撑零库存的状态。这是每一个企业家的梦想，但能否实现就得看有没有这个能力，有没有足够的资源，而且，敢不敢冒这个风险！
