最近对8家较大型的房地产开发商进行了系统研究，发现这些企业的价值链存在一些共性问题。这些共性是否代表着目前房地产业赢利模式的某种威胁?是否还预示着一些发展的趋势?
我国改革开放资源自由流动以后，企业获得了自由发展的空间，市场的“王者”由竞争来决定。然而竞争是残酷的，虽然能够在显示王者风范的山头驻足的企业很多，但是它们的尊容却在不停的变换。
是什么对“王者”痛下绝杀?实践上看应该是规模和多种经营，但从理论上这两者都是王者企业梦寐以求的好东西，怎么会对王者进行绝杀呢?
规模是和机器化相联系的概念，如果固定投资生产一种产品的规模大，则分配到单个产品的固定投资就少，企业在价格上就具有较强的竞争力;如果是劳动力密集型的企业，就不适用这一原理：这是对规模的一般理解。但是，如果规模仅仅和机器联系，资金雄厚就成为了无往不胜的法器，然而事实上，世界并没有无往不胜的法器。
规模还必须和企业的组织结构、企业文化等概念有机联系。如果一个企业在这方面落后，实际上就是它的基因不支持规模，一旦这样的企业追求规模，它就必须同时承受效率低下、漏洞百出、高运行成本等问题。
而促使企业进行多种经营的原因常有两个：一是看到了自己上下游行业的高额利润，二是不愿意自己的业务受制于上下游企业，于是干脆“自己动手丰衣足食”。但是，绝大多数多种经营的企业都解决不了副业依附于主业的原动力弱化问题，也解决不了在一个企业内各业之间权责、核算不清楚等问题。无论企业从事了具有怎样高额利润的产业，都可能得到管理成本高于交易成本的结局。
王石是那个时代的英雄，因为他面对多种经营的浪潮做了“减法”。他有一句名言：高于25%利润的项目不做。我们有理由相信，他的这句话包含了曾经刻骨铭心的痛苦和深刻的思索。
这一发展经验适合于房地产业吗?目前的现实是，房地产业正享受着规模和多种经营的种种好处，而且很多企业都相信：把规模做得更大一些，形成一张让人(特别是希望投资的地方政府)仰视的王牌，从而享受以较低价格聚集土地资源等诸多好处。
房地产业目前的现状有多少因素是由于房地产业的特点使然?还是房地产市场繁荣的暂时现象?如果不解决这些问题，
这一发展经验是否也会对目前风光无限的房地产开发商痛下杀手?
1、多种经营窘境
我国的房地产业发展还十分稚嫩?它稚嫩的价值链不仅在自身发展上有所表现，也表现在其上下游产业的不成熟上。民用建筑设计滞后、监理行业刚刚产生，加之房地产企业常常受制于设计、监理等环节，于是，众多的房地产开发商纷纷成立自己的设计、监理、建筑机构。如果不是行政管理机关严格限制了房地产开发项目的“自我交易”，很多开发企业在这条路上可能会走得更远。
而事实上，凡是拥有本该属于上下游企业关系的分支机构的企业，这些分支机构的效益并不十分理想，甚至是普遍的实际亏损，下面举两个例子就可见一斑——
例一：某企业拥有实际属于自己的监理公司，但是这一监理公司远离市场，业务水准不高，而公司仍然保留强大的、执行一定监理职能的工程处，更高的机会成本来源于自己的监理公司给企业不规范施工带来的种种方便，这样做的实际结果是使房地产开发商的竞争力下降;
例二：某企业拥有实际属于自己的建筑公司，但实际的结果是自己的建筑公司在承揽自己的业务时，成本高于社会平均水平，质量却低于社会平均水平;它给企业提供了种种弱化竞争力的方便。
2、规模窘境
几乎所有的房地产开发商都笃信储备战略性土地是做大企业和具有核心竞争力的最重要条件，于是，凡是有能力的房地产开发商，在这方面几乎没有约束，特别是根本不顾及企业的财务约束。根据调查研究发现，储备较多土地的企业，一般容易出现下面四大问题：
边际效益递减。储备土地的资金具有时间价值，如果企业不能在财务允许的速度内把资源变现，超过企业运作能力的土地储备就会导致企业边际效益递减局面的出现。
战略土地储备受到约束还和城市形态有关。北京、上海等城市的房地产市场体量比较大，允许房地产开发商以较快的速度和较大的项目规模开发;而在其他城市，较大的地块就只能一点一点地推进，否则市场难以容纳：这种开发模式也加大了战略土地储备的机会成本。
缺乏相应的产品模式。过多的土地储备常常意味着向多个城市进军，但如果一个房地产企业没有自己成熟的产品模式，那么它进入任何一个城市都意味着要“重打锣鼓另开张”，再一次支付创业成本。
我国的房地产企业一般属于项目式的企业，但在制度上很难得到支持，或者说异地开发已经超越了企业管理的半径，决策速度必然降低，随之而来的高成本常常会吞噬显现的土地收益。
存在过多的不可确定因素。房地产开发周期长，发生风险的概率大。圈得较大片的土地一般生地居多，开发周期更长，自己承担的公建设施更多，很多企业为此背上了建设学校、幼儿园、公交、商店的负担(由于这里的客流量不足，商业设施不具备商业价值，只能够补贴维持，以吸引购买者)。
过高的资产负债率。企业进行过量的战略土地储备，投入过多的项目，必然提高企业的资产负债率，目前80%以上的资产负债率已经属于这个产业的常态了。如此高的资产负债率，会极度弱化企业的生存能力。
在被调查的8家企业中，已有3家房地产开发商因为负债率太高，面对庞大的土地储备，由于缺乏资金而难以启动项目，企业已经陷入乱麻一样的境遇。
3、制度窘境
房地产企业的组织架构基本上是项目式的，这种组织架构并没有随着企业逐渐做大而改变，当企业被做大以后，项目式的组织架构宛如一颗小心脏支撑庞大的身躯。主要依靠人而不是制度运行的房地产企业，存在着难以克服的管理漏洞，每个漏洞都是吞噬金钱的黑洞。(责任编辑：admin)
在调查中，这些大型企业几乎都是这样的模式：运作一个小项目的时候，总经理对每一个环节都可以做得面面俱到，效率很高，成本控制得很好。但是，当企业面临着几个大项目，特别是做异地项目的时候，总经理的“拳打脚踢”已经不能够解决问题了，一些权力不得不下放给部门，采购、广告、选择承包商等等环节，无不存在效率低下的问题。
在调查中，这些大型企业几乎都是这样的模式：运作一个小项目的时候，总经理对每一个环节都可以做得面面俱到，效率很高，成本控制得很好。但是，当企业面临着几个大项目，特别是做异地项目的时候，总经理的“拳打脚踢”已经不能够解决问题了，一些权力不得不下放给部门，采购、广告、选择承包商等等环节，无不存在效率低下的问题。
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