夜已深，TM公司的总经理王恺还在自己的办公室里踱步，身为这家企业的当家人，他深知自己的责任。TM公司的前身是国家级钢铁研究设计院，目前改制为国家控股，骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司。公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包，改制成功后，公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作。
TM公司现有12个专业科室，5个职能科室，400多名员工。由于公司前身是国家事业单位，员工的主要收入是工资和奖金。工资实行的是国家事业单位工资体系，收入差距不大；奖金发放分为公司总经理级、副总经理级、部门部长级（高级工程师级）、部门主管级（工程师级）、普通科员几个等级，同一等级员工奖金采取平均主义原则，没有设计人员与职能科室人员的区分，各个科室员工奖金没有差别。在这种体制下，员工的收入与能力、贡献无关，因此员工没有积极性，高水平的设计、管理人员流失严重。
坐在王恺办公室里的，还有公司人力资源部部长张忠，张忠具有多年人事管理工作经验，对现代人力资源管理工作也有一定了解，在王恺的指示下，他已经制定出了新的薪酬绩效管理方案。
“我来说说这套方案的重点。”张忠说道，“公司所有员工分为职能系列和技术系列两个系列。职能系列职业发展通道为普通科员级、部门主管级、部门副部长级、部门部长级、副总经理级、总经理级；技术系列职业发展通道为初级技术员、高级技术员、初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师。各部门部长和公司高层实行年薪制，其他员工薪酬结构是‘工资＋奖金＋其他福利’。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60％按月固定发放，岗位工资的40％按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40％。”
“详细说说绩效考核部分是如何考核的吧。”王恺似乎找到了自己感兴趣的部分。
张忠继续介绍道：“对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核，对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层（董事长、总经理、其他副总经理）按月对各个部门进行关键业绩指标考核，对部门部长进行能力态度指标考核；职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核；技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。
绩效工资＝‘岗位工资×40％×个人绩效考核系数’。个人绩效考核系数分为‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’、‘0’五档。个人绩效考核系数由本部门内部员工绩效考核结果强制排序得到，绩效考核低于‘60’分，绩效考核结果为不合格，绩效考核系数为‘0’；其他所有员工（部长、副部长除外）月度绩效考核结果从高到低排序，绩效考核结果为优秀、良好、一般、基本合格的比例各为25％，对应的绩效考核系数分别为‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’。”
王恺点上了一支烟，陷入了沉思，似乎觉得有一些问题，但是又说不出问题出在哪里，停顿了一会，他重重地掐灭了手中的香烟：“好，就这么办，你去落实吧！”
绩效管理已经连续进行了三个月，虽然绩效考核坚持下来了，但每个月绩效考核都没有如期完成，总有一些部门不能及时上交绩效考核表格以及绩效考核结果。这次总经理办公会的主要议题之一，就是要总结绩效管理的推进效果。看样子，大家似乎都有一肚子的话要说。
设计部李部长是个直性子，先发了话：“王总，公司推行绩效管理，我们大家都是支持的，但是目前的绩效管理体系，推行起来好像阻力很大。这几个月，一到绩效考核时间，我的办公室就挤破了门，全是发牢骚的，几乎所有的员工对绩效考核都很抵触。绩效考核结果为基本合格的员工反映考核结果不公平，说我偏心。有些绩效考核结果为优秀、良好的员工，也不满意，说对他们的激励不够大。还有几个绩效很优秀的员工私下偷偷跟我说，‘没多拿多少钱，还背着个脱离群众的名声，感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们，不利于同事关系’，要求我把他们调到平均水平。我看啊，这个绩效管理体系这么搞下去，我要成过街老鼠了。”
张忠也忍不住了，他觉得自己很委屈：“公司推行绩效考核，大家在年中的会议上是都表过决心的。可是现在呢，有哪一个部门是每月按时提交绩效报表的。人力资源部专门请专家给大家培训绩效面谈技巧，可是听完了就算了，平心而论，有多少部长重视绩效面谈了？员工对考核结果不理解，我看就是绩效面谈没有做好。有些部长，连最基本的绩效考核的流程、表单都不是很清楚。这说明绩效管理根本没有引起大家的重视。还有，现在的考核分数，每个部门打出来都很接近，这是因为平时大家对员工的工作表现缺乏应有的记录，考核分数分不出高低，进行结果排序时就为难了，最后只能搞成平均主义。有的部长干脆开始搞什么‘轮流坐庄’，把绩效考核结果轮流排序，这个月你优秀，下个月我优秀，这个月你基本合格，下个月他基本合格。再好的体系，也需要大家共同去维护，去执行，才会有效果。”
王恺意识到自己必须发言了，他沉思了一下，说：“同志们，我们今天开这个会，目的就是要大家知无不言、言无不尽，把我们现在面临的问题弄清楚。我们是一家志向远大的企业，要实现我们的目标，管理的规范化、科学化是必须要走也不得不走的一步。当然，每一次管理上的变革都不可能一帆风顺，出现问题也是正常的。我也谈谈我看到的问题。
出现问题不要紧，关键是我们怎样对待问题，是互相抱怨，还是齐心协力去解决，我希望大家都能够站在公司的角度深入思考一下，下一步我们的绩效管理到底应该如何改善，如何真正地发挥作用？”
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
再次，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。
成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。正如丘吉尔所说：“战争问题太重要了，不能只由军人主导和参与。”
企业应用绩效管理的控制方式，主要是帮助企业内的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩效实施的整个过程，实现对企业战略推进过程的监控与调整，使整个企业稳步发展。TM公司的总经理王恺无疑是认识到这一点，并希望企业能够通过完善的绩效管理制度，保证自身的快速、稳定发展。
企业绩效管理注重发挥人的潜能，能帮助员工提高工作效率，能对员工的表现做出科学的评价。除此之外，它还能够帮助管理层掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯。
只有管理层，尤其是高级管理人员从根本上认识到这一点，才可能在整个绩效管理的过程中坚决贯彻。也只有这样，企业价值最大化才能尽早成为可能。
很多企业都把绩效管理这个任务交给人力资源部来负责。的确，在整个绩效管理的过程中，人力资源部门承载了很多的责任，但这决不是人力资源部门自己的事情。企业中，高层决策人员、中层管理人员、各部门直接负责人在绩效管理的整个执行过程中都起着至关重要的作用。绩效管理是一个系统，要贯穿始终。也就是说只有每一个环节都打通，整个系统才可能顺利的实施。
从公司的高层领导来看，他们需要制定出与战略目标相匹配的考核指标，并且把这种信息传递给中层领导。而中层领导则需要配合人力资源部门制定出具体的考核办法，并具体实施和反馈考核信息。而人力资源部门则是负责构建绩效管理体系，以及监督整个管理体制的有效实施。这些都需要各个部门有效的配合。案例中TM公司若想有效实行绩效考核制度，则需要每一个部门领导的有效配合和贯彻实施。这恐怕是留给人力资源部门最大的一个难题。
除此之外，在企业发展的不同阶段，对于不同工作性质的员工，绩效考核的标准也应该因地制宜。这个改变并非要求企业破坏其原有的考核标准，而是以一种新的方式促使绩效考核更加的合理化。
比如，对于销售人员，在企业高速发展之时，企业的业务量以及销售额迅速增长，此时，企业需要以缩短绩效考核周期来调动员工的积极性和工作动力，为员工赢取相应的价值回报。而在企业增长缓慢之时，销售速度递减，则相应的需要增加考核周期。
如果一味的按照一种标准去衡量，就会严重影响整个管理体系的健康发展。
人力资源部门的计划方案，无论如何完美，都不能保证绩效管理的有效实施，这仍需要各部门的有效配合，尤其是企业管理层的理解与配合。从整个绩效管理的实施来讲，来自人的阻力是最为困难的因素。人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因此，企业的管理者要有改革的魄力和贯彻执行的决心，并将这种思想传达给各部门的主管人员，与这些人达成共识。也只有这样才能赋予人力资源部门实施的动力和沟通的方便。
在做完这一切基础的准备工作之后，作为人力资源部门，切忌不能忘记要将绩效管理的意义灌输给每一个员工。员工是绩效管理有效执行的关键，员工对绩效管理的抵触大多来自于他们的恐惧与不理解，他们比管理层人员更难以改变既有的思想和习惯。他们会将绩效管理视做企业对员工严苛管理的一部分，而没有体会到企业鼓励员工创新、进步的心态。这恐怕是绩效管理制定初期最常见的问题，也是不可避免的问题。让员工明白绩效管理的目的是帮助员工更好的完成本职工作，以及更好的发展，成为人力资源部门必须协调的事情。这个任务是艰巨的，也是需要不断的坚持和努力的。
只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。
