在企业里真正从事人力资源管理工作的实战派与理论派有天壤之别，笔者无意赞谁贬谁，实战派在企业需要处理实际问题，如企业的老板因听了某国内落地派或某大学绩效管理权威的一堂报告回公司大谈绩效考核，勒令企业的人力资源管理者写出一个绩效管理方案来；企业的生产员工、生产技工、工程师、主管、经理、副总经理等如何进行绩效管理；绩效管理考核些啥；与各部门的管理者如何协作；与公司的最高管理者如何合作等都会严重困扰着人力资源管理这埸战役的前线作战员。理论派在进行相关研究中接触过或听说过一些企业案例，即使亲身到过一些企业去考察也是少之又少，去了也是有些其他目的，讲讲课，发表些言论，回家后东拼西引整出一篇或一本文字，用这些文字去指导实践，就是这样的文字企业家都会奉为《葵花宝典》，因为有某专家的名字，下面再对此专家作些文字介绍，真是只要是明星，爱情片演得好，于是推论此人武打片一定也能演好。这也犯了光晕效应或呆板效应的毛病，要改且一定是要改的。理论派因通是采取项目制进行“支援企业”，故有时间限制，时间一过就象六十年代前苏联老大哥派我国的专家一样撤出，万事大吉，对理论派来讲是万事吉祥，但对企业来讲，却是留下了千疮百孔满目仓夷，为何，君不见黄河之水天上来，君不闻绩效绩效不绝于耳吗，企业主可以说为公司的人力资源管理工作出了很多力，请了国内著名的绩效专家来设计的方案怎就不行了呢？因为对方开出的是《葵花宝典》药方（窃以为：至少大多数企业家是这样认为），因而千错万错都是企业HR的错，实战派的能力确实不行吗？是谁动了企业HR的奶酪？写到此处，笔者只有笑笑。前几天读者几句话是这样的：“贱而不可不任者，物也；卑而不可不因者，民也；匿而不可不为者，事也；粗而不可不陈者。”大意是讲物虽然低贱，但也不可不用；民虽然卑微，但也不可不顺其性；事情虽然隐秘，也不可以不做。在现实生活中，事情不论再难再隐都要去做，但遵循一定的规律，否则就变成了互动奶酪，业界上演西游不知谁念的是真经，谁取得是真经。
凡是人力资源管理工作者均有一个清醒的认识：绩效考核（performance appraisal ）与绩效管理（performance management）是不同的，绩效考核是绩效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富；绩效考核的结果来自于被考核主体的直接工作上司，而非它处。绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理的主体而且也评价了其工作上司教导下属的能力；绩效管理的目的在于提高企业/部门/小组和个人的绩效，完成企业最终设定目标，绩效考核的目的在于是区分（Discrimination）/奖励（Reward）/发展（Development）/反馈（Feedback）。
企业的管理系统包括三大核心系统即市埸系统（Marketing）、运营系统（Operation）、开发系统（products development）。人力资源管理系统（Human resource management）、财务管理系统（Financil management）和电脑管理系统（Information technology）等起到支持核心系统运行的作用，衡量一个管理系统的效果一般从五个指标：质量（Quality正确做事）、速度（Speed做事较快）、灵活（Flexibility适时改变）、可靠（Dependability准时完成）、成本（Cost价格优势）。人力资源管理系统的管理对象是人，而绩效管理系统仅是人力资源管理系统的支持系统，如何设计绩效管理系统呢？它与人力资源管理系统的其它子系统的关系是怎样的呢？因此，了解人力资源管理系统的内容是必要的，宏观上讲包括组织结构（Organizational structures）、工作设计（Task design）、人力资源信息（The type of HRI）、薪酬系统（Reward system）、人员的挑选培训和发展（selection，training and development）等五个子系统，由于这些子系统的运作产生了个人和团队绩效（performance）。
从以上分析可得出，企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理系统的基础之上，笔者是将绩效管理体系单独拿出来视为一个独立系统，只有这样能“跳出地球看地球”，视野才会更加开阔。设计绩效管理体系时才能够更加结合企业的实际发展情况，也才能真正为企业的进一步发展而展现企业人力资源管理者的风采。
绩效管理体系是雇主的一把管理利剑，用之需能先斩后奏，用之能与国家劳动法规相辅相承；不用之即用之，目的明确/公开/透明/公正是这个系统的主题，这一点设计者要切记的。每个人都有自己的VTS（Value-Thinking-System）即思想价值体系（注：笔者有专文论述了VTSHRE人力资源管理工程），当然企业的主人亦不例外，企业经营者的思想可以说是企业文化的体现，日积月累形成了企业主的语录小册子，企业员工人手一册，大会小会天天宣传便入脑根深蒂固了，上下齐心价值观一样，文化也便形成了。因此，绩效管理体系的设计要反映企业主的主要VTS，不然是行不通的。让企业主的VTS落地，高度浓缩加以提炼以其为管理系统的灵魂，再运用相关的人力资源管理手法进行修正，成为科学的管理思想，笔者真想不出哪一老板会不高兴？这或许足以体现企业人力资源管理工作者的价值体现所在。不要人云亦云，保持平静心态潜心修炼于山谷之中，闻鸡起舞苦练武艺高枕在卧龙岗，何虑刘备不三顾？何愁大帝不步寻子敬的埸面不现呢？
绩效管理系统建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、组织结构（Organizational Structures）等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手，不亦太着急，因为大家还未有什么是绩效管理为什么要做绩效管理，不搞绩效管理我们的工作不是很好，每年都有不少奖金啊，一搞绩效管理反而将人心变黄了，这样人力资源管理工作者成为了众矢之的，不想出头都没办法。笔者建议先作仅仅的绩效考核打分，不必搞什么BBC也不必设计KPI，一些地打分打分将分打到底，这是绩效考核的源泉，也是绩效管理的鼻祖。对于结果的运用，千万不要在员工原来的工资上打主意，企业需要重要拨出一笔绩效奖金进行做绩效考核，否则绩效考核就变成了企业主变着法儿克扣员工的工资，员工的抵触情绪在企业内部散发，象瘟疫一样令人防不胜防，毒害之深之广只有企业HR只道只有人力资源业界的研究者最清楚，苦处只有企业主知道，埋怨最深的只有员工知道。
企业的绩效管理系统要想顺利得以实施，只有人力资源管理工作者、员工和企业主一起在绩效管理平台上共同合作长期彩排后“翩翩起舞”才会成为现实。
从以上五个角度，我们不难发现：绩效管理系统的设计并不难，难就难在脱离源泉舍本而去求末，笔者有足够的理由相信：今天企业的人力资源管理者不仅是实战派而且是正在知识的百花园中不断汲取精华的学习者，明天在人力资源管理界富有实战同时拥有理论的企业HR将会如三月的春风一样扑面而来！笔者期盼着这一天的早日到来。
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