东阿阿胶公司薪酬体系的改革与创新思维导图

轻涟低眉

2023-03-03

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改革

创新

体系

薪酬

激励

绩效

劳动法

用人单位

工资福利制度

面对激烈的市场竞争，山东东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿阿胶”），视人力资源为企业的“第一资源”，实施“人才强企”战略，以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增值，人才层次不断提高，企业综合竞争实力不断增强。

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思维导图大纲

一、致力薪酬制度改革创新，构建公司新的发展平台

（一）确立与企业发展相适应的薪酬策略

为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力。2000年10月份，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配的原则；在职业劳动力市场保持优势的原则；依责、依绩分配的原则；有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。

（二）深入开展职务调查和工作分析，优化组织职能

公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组，开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析，对职位、部门职能、组织机构进行重新理顺、全面整合，减少5个岗位，优化职能8项，杜绝了职能交差、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。

（三）科学设定职位要素，合理确定薪酬水平

自1993年，东阿阿胶就实施了岗位测评，经过十几年的积累和逐步完善，已形成了较成熟的测评体系。2000年底，公司对职位（岗位）评价要素进行了重新设计，设置职位（岗位）评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类，组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小姐，对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价。结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平。以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。

（四）推行新型薪酬制度，增强企业竞争力

公司确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证公司战略的实现。新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收入水平。高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人员的风险责任，提高了企业防御风险能力。一般员工实行等级工资制，划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬。这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。薪酬制度的市场化，减少了公司在地理环境方面的落差，增强了薪酬的激励性，有利于吸引高素质的人才，改善了公司人才结构，近三年来共吸引大学生和硕士178名、博士2名加盟，为公司在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供了人才基础，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系，保证了公司在行业中的领先地位，大大提高了企业开拓市场和获利能力，为公司发展开拓一个新的平台。

二、建立完善绩效激励机制，提高企业创新能力

（一）绩效管理与公司组织目标紧密结合

为确保公司组织目标的实现，就要建立完善员工业绩评估管理体系。2000年，公司重新设计了《绩效管理和绩效考核办法》，建立了以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系。目标的制订与公司整体目标相结合。对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆。通过薪酬体现员工的绩效，并引导员工不断提高绩效，以奖金差距来激励后进的员工。员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的职业生涯发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源管理决策的主要依据。

（二）强化责任意识，增强效益观念

2001年，公司出台了《员工奖励与绩效挂钩管理办法》。奖金与员工工作绩效、经济效益、部门费用预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念，完善了公司激励机制，调动了员工的工作积极性和创造性。2001年至2003年涌现出管理、技术创新标兵和能手等先进个人528人，增强了企业创新能力，促进公司持续健康发展。

（三）激励员工知识和能力的主动性发展

社会发展进入知识经济时代，人力资源管理的重心也逐步转为知识性管理。面对知识经济的挑战与机遇，人对企业生产经营的作用越来越重要，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。鼓励员工不断学习，提高自身的能力，创造性地工作，成为人力资源管理的目标。1999年来，公司对具有特殊能力和特殊贡献的30名员工颁发了总经理特别奖励，总经理特别奖励采取股票形式，共奖励“东阿阿胶”股票21200股。充分体现了技术、知识和能力的价值，激励员工知识和能力的主动性发展，在公司内部建立起员工奋发向上、拼搏进取的工作环境。

三、强化经济责任制管理，增强市场竞争力

强化经济责任制管理，是东阿阿胶多年来在企业内部基础管理上的特色。自1988年以来，为争创优质产品、实现降耗增收，公司在生产管理、质量管理、强化目标成本管理、劳动定额管理、市场开发管理等方面做了大量的工作，制订并不断完善了生产分厂、销售、打假、司机、锅炉、制造、采购、外贸等各类人员经济责任制，形成了目标管理和超额奖励统一管理模式，员工收入与指标考核、工作业绩挂钩。通过实施经济责任制管理，降低了成本，提高了产品质量和工作效率，扩大了市场销售份额，增强了企业的市场竞争力。1996年以来，销售收入年平均增长24.37%，利润年平均增长32.45%，树立了良好的企业形象和品牌优势。

四、建立长期激励机制，凝聚高素质人才

为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，近年来，东阿阿胶探索实施了股权激励计划，建立了管理层长期激励机制。

股权激励机制议案提交公司董事会、股东大会审议通过，从公司每年度的税后利润中提取不高于10%的基金作为对管理层的激励基金。股权激励机制的建立，充分考虑了公司管理层在企业成长过程中的作用和贡献，确定了企业经营者、各部门的管理和技术骨干、项目负责人、营销骨干为股权激励人员范围；坚持约束与激励相结合的原则，将企业经营目标的实现及绩效评估体系与管理层人员的个人收益紧密相联；激励基金的分配原则是综合考虑个人所担任岗位的重要性和个人表现，科学合理地分配激励基金；激励机制符合国际规范做法；符合国内现行法律、法规。

2001年来，对172名先进、有作为的销售人员实施了股权激励，股权激励基金总额为235万余元；对21名技术管理骨干实施了股权激励，股权激励基金总额为7.5万元。这些措施调动了销售人员及技术管理人员的工作积极性和创造性，培养了一支高素质、稳定的员工队伍，提高了公司的凝聚力，促进了经营管理的规范运作，为公司吸引和凝聚人才，保证公司持续快速的发展奠定了基础。

五、建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制

薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工成本投入费用。东阿阿胶在薪酬总量的确定上主要遵循以下原则：

（一）外部领先原则：即公司整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。

（二）利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

（三）人工成本优势原则：自2001年，公司薪酬纳入预算管理，建立了以“劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率”为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长。公司的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均优于社会公布水平，在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。

面对日益激烈的人才竞争，以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，是东阿阿胶生存和发展的关键。东阿阿胶紧紧围绕“打造亚洲第一滋补品牌”的战略目标，不断完善薪酬分配体系，使薪酬分配体系将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来，吸引优秀人才，充分激发人力资源的潜能，为造就最具竞争力的员工队伍发挥应有的作用，成为提高员工和组织效率、推动公司发展的重要推动力。

（摘自《劳动工资动态》2004年第11期）

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