难道企业的薪酬真的如此神秘，难以理解？究竟什么样的薪酬制度才会基本上令绝大部分人感觉公平？什么样的薪酬体系才可以促进企业战略目标的实现？本文的两位作者，一位是长期在中国银行广东省分行担任薪酬科长，另一位是全球最大的跨国人力资源咨询公司美世咨询的薪酬顾问，他们将会用通俗易懂的语言，为大家解开薪酬的神秘面纱。
在中资企业与外资企业的人才争夺战中，前些年大家都在感叹中资企业的很多优秀人才都被外资企业以高薪吸引走了。但是近年来，也有不少中资企业以更高的薪酬和事业舞台，招回一部分外资企业的优秀人才。
其中一些人才为中资企业的现代化管理体系的建立立下了汗马功劳，也有不少人却遭遇文化“休克”败北。在这些事件中，薪酬因素究竟扮演了怎样的角色呢？
我们长期从事人力资源管理顾问和国有企业的实际薪酬工作，帮助许多企业建立过薪酬体系，其中有外资跨国公司，也有国有企业、民营企业等中资企业。为了让大家对中资企业的薪酬问题有一个直观的了解，我们先为大家介绍两个案例。
企业基本情况：该公司是刚刚成立的合资企业，投资方为地方政府和境外一些投资银行。现有员工1000余人，年销售额近30亿元，在国内的市场份额和销售量均为行业第一。
人力资源管理基本问题：由于公司刚刚转制，所以在管理上还存在一定的问题。如历史上，该公司长期关注市场开拓，而忽视内部管理，因此，目前的管理不是很规范，随意性大，管理人员普遍存在重技术轻管理的意识；该公司的组织结构不清，部门职责混乱，职位职责不清，工作过程中常出现职责的交叉与重叠。公司薪酬管理突出表现为两个方面的问题：外部公平性不够和内部缺乏公平性。由于缺乏市场意识，导致公司不同级别之间差距很小，普通工人的薪酬比市场高出很多，而专业技术人员和管理人员的薪酬则相对低很多；另一方面公司内部的薪酬等级缺乏有效价值体系，原有薪酬体系基本上是建立在行政职务的基础上，这样导致没有行政职务就解决不了关键员工的待遇问题，而这样不利于保留那些对公司至关重要的人才。此外，公司基本没有绩效管理体系，所谓的奖金基本上没有同员工绩效相结合，只是与公司的销售量相结合，这样员工感觉做好做差的区别不大；公司人力资源管理的体系相当薄弱，基本上停留在传统的人事管理的阶段，没有形成清晰的人力资源战略去帮助企业实现整体的战略目标。
人事顾问公司的解决方案：该企业委托美世为其提供人力资源咨询服务，咨询的内容包括调整企业的组织结构，建立职位体系，建立薪酬结构和绩效管理体系。
通过三个多月的咨询，顾问公司和该企业建立起伙伴关系，通过大量的培训和辅导，企业的管理人员接受了人力资源管理的理念，提高了中高层管理人员的管理水平和人力资源管理技巧。同时，调整了组织结构，明确了职位职责，建立内部的职位价值等级体系和薪酬结构，同时建立了绩效管理体系。结果表明，在企业总体薪酬成本不上升的前提下，关键人才的满意度大大提高，效率也大大提高。
企业基本情况：该公司是民营高科技设备制造商，现有员工近1000人，年销售额超过10亿元。人力资源管理基本问题：该公司在薪酬管理领域主要存在以下问题：由于公司是高科技行业，而高科技人才的竞争非常激烈，但公司的薪酬管理基本上没有建立与市场相结合的机制，同时，公司主要招聘的是大学毕业生，但现有的薪酬体系里，薪酬与职务结合得相当密切，因此，毕业生在公司工作两三年后的薪酬与市场的差距拉大，导致大量人才在公司工作两三年后离开公司。
人事顾问公司的解决方案：顾问公司为该企业进行了职位评估，并结合高科技行业的薪酬数据库，建立了薪酬等级，特别是技术人员的薪酬结构，同时帮助该企业完善了基本项目的绩效管理体系。到现在为止，公司的员工流失率大大降低，由原来得15%降到了7%。
