吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。无论你辞退的人有多少，他们如何不满意，公司都会继续向前发展。但有一点必须注意，你今天辞退的人不会凭空消失，他可能就是你未来的客户、竞争对手，也没准哪一天又会回到你的公司任职。
每个行业的公司都自夸他们拥有这样的传统：从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上。不管怎么说，这样的雇员不会简单地消失在黑夜中。他们会去专门的会议场，在那里，他们与那些有可能成为公司新员工的人公开讨论他们受到的辞退待遇。你的顾客、战略上的搭挡、经销商、竞争对手都可能会雇佣他们。
如果更开放一些，我们还应该摒弃“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。其好处：一是聘用成本低；二是“回头好马”的忠诚度较高。
摩托罗拉公司对待离职人才也是胸怀非常广阔的，不会对辞职的人才在成见，而是用完善的制度来欢迎离职后又回来的员工。例如，摩托罗拉规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算，摩托罗拉认为：许多人都有出去看一看的想法，尤其是年轻人，都想到外面体验验，许多年轻人在外面学到新知识，回来后反而会更踏实地工作，为了迎接他们回业，人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。
只要领导人心胸开阔，眼光长远，离职员工仍然是公司的人力资源。为什么？因为他们的作用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；三是他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。一个优秀的公司是不会听任风筝飞走后消失得无影无踪。
国外大公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。据说，世界著名的管理咨询公司——Bain公司就建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料。而旧雇员关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。通过保持对过去雇员的精确纪录，并与优秀的前成员经常联系，公司降低雇佣失误的可能性，这节省了时间和费用。
麦肯锡等公司启动了这样的程序：他们设立专门的早餐和网上在线路径，使得前雇员与公司或者公司其他人保持联系。使用这样的政策并不一定意味着公司必须要花费大笔资金。这只是要求公司在雇员离开时，让他们享有进入公司时受到的同等的尊敬。麦肯锡公司则把离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡从他们那儿获得了大量的商机。以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN培养出众多的CEO感到自豪而不是悲戚。
善待离职员工，体现了企业的人文关怀，其实就是善待公司在职的员工，善待公司的今天，善待公司的未来。应该把善待离职员工，看成是企业文化的组成部分而加以重视。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。台湾一家企业接待厅里的条幅可以给更多的企业家以有益的提示。
对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要被裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也应当“先挖渠，后放水”，将职业培训作为一份“厚礼”送给离开的员工，这应成为企业裁员必须遵守的原则。
——对被裁员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制必将被打破，就业实力才是最为重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。柯达总裁费舍尔在实施令其痛苦的裁员计划时，始终坚持一件事，就是成立培训中心，让员工能够不断得到所需要的技能培训，以便其能尽快得到新的就业机会。
——为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划。除此之外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业; 二是为被裁者提供劳动力市场信息，给他们提供心理咨询和资金支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助; 还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。
