话虽如此，但正如一名自认为是“个别分子”的HR员工所说的，很多HR领导者并没有花费时间和精力去了解他们，只是简单地对他们进行硬性的管理。这样管理的结果是可想而知的，而这也正是HR领导者为什么要用心采取适当的步骤来“驯服”那些“个别分子”的原因。
正如每一位领导顾问或管理顾问都会建议的，好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的HR咨询顾问Tom B.所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多人力资源总监和VP所采取的做法都是迅速解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。
Tom B.说：“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到懒惰，想到逆企业文化而行。”他把自己的“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），要求拥有自己独立的时间。
管理咨询与培训公司Joan Lloyd & Associates 的创始人Joan Lloyd 认为Tom 对自己的形容恰如其分。她说：“用‘个别分子’一词来形容这种类型的技术人员非常合适。他们总是那么的与众不同。”HR管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。
她解释说：“只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，公司通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
Tom B.说他自己就曾经为以前雇佣过自己的几家公司作出过很多重大的贡献。在一家在市场上居于领先地位的保险公司，他设计出了一种将公司各种不同的VPN、EDI 和IP 系统（包括公司各个海外分支机构的系统）连接到一起的程序，使公司的数百名员工能够在同一个系统上进行工作。他回忆说，“这个程序的设计为公司的管理层节省了数十万美元的资金。我知道自己为公司作出了怎样的贡献，但是，在程序的设计和应用过程当中，我同自己的同僚产生了很多的分歧，也由于自己的骄傲态度而触怒了公司的老板。”因此，在一年半以前，当公司遇到了财政上的困难，管理层决定进行裁员的时候，Tom 遭到了解雇。
尽管人力资源总监 和公司的领导者们认为这是使自己摆脱“麻烦”的一个好办法，但是他们在这样做的同时可能也已经伤害到了公司的业务战略。
显然，那家保险公司为自己解雇Tom 的错误决定付出了巨大的代价。Tom 笑着说：“最有意思的是，现在我正在为这家解雇了我的保险公司提供咨询服务，为我自己亲手创建的网络打补丁、做完善。他们现在要支付我的报酬是当初支付给我的薪水的两倍。除了我之外，没有任何人能够完成这项工作。”
因此，Lloyd 说，各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将“个别分子”扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。这个计划中包括：
为“个别分子”建立非常高但非常明确的工作预期。Lloyd解释说：“‘个别分子’喜欢迎接挑战。如果自己的热情无法得到激发，他们是不会继续留下来的。对员工工作表现要求平平的企业文化将会使他们选择离开。”
给“个别分子”一定的自由空间。这样，他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。Lloyd给我们讲述了这样一个例子。最近她同一个令自己的管理人员感到头疼的“个别分子”进行过合作，而这个“个别分子”令管理人员感到头疼的原因就是他在工作的时候总是要戴着耳机听着音乐。而当Lloyd同这个‘个别分子’谈及此事的时候，他解释说自己实际上每天都在一刻不停地进行工作，而他之所以要一直戴着耳机是为了使自己的注意力不被分散——这是使他精神集中的唯一办法。
为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法——不管是对的还是错的——如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥的话，那么那些行为就是他们必须要克服的障碍。
为“个别分子”提供方向和保护。人力资源总监们必须为“个别分子”提供领导和方向，这样才能够在公司各项规章制度的面前为他们提供保护。
把握适当的尺度。Lloyd 问到了一些问题：“员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”实际上，比起优秀的业绩，这些或许真不是什么问题。所以对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太紧。
对于那些能够理解“个别分子”行为的人力资源总监们来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级或是外购的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
Lioyd 说：“对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？”
Lloyd 认为，人力资源总监 们应该从投资回报以及公司成本节约等多个方面来证明“个别分子”的存在价值，并且在公司决策者考虑进行裁员时向他们提供强有力的事实依据，为“个别分子”提供保护。
但是，不管人力资源总监对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。正如TechRepublic 的会员们在网上讨论中所说的，同HR“个别分子”一起工作通常不是什么有意思的事情。
T e c h R e p u b l i c 会员M i k e Howard说：“公司制定出了员工应当遵守的规则，如果那些‘个别分子’无法适应这些规则的话，那么就让他们离开好了，或者把他们安排到不会产生破坏影响的地方去。为了适应那些‘个别分子’的工作态度，我们花费了太多的时间和精力。如果他们认为自己的想法是伟大的，那么就让他们自己开公司去吧。”
T i m g r a y 也赞同M i k e Howard的看法：“很多‘个别分子’都想将自己的想法强加于人，这是错误的，该制止这种行为了！”
对此，Lloyd解释说：“很多行为和人际交往上的问题，同许多‘个别分子’缺少正式的企业背景这一事实是密切相连的，因为他们职业生涯的发展太快了。”
事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。
如果人力资源总监能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。
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中成
