然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队任务的同时不得不与其它部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的知识。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破了部门界限，使管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万名员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子公司的“管理培训”得以成功实施，离不开其一贯推行的交流沟通，西门子将其称为“CPD（ComprehensivePersonnelDevelopment）”———一个在全年不断持续的交流过程。
CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年来的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子“CPD”另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总后成为圆桌会议的重要参考。
西门子（中国）公司人力资源经理谢克海分析该公司员工综合发展计划时认为，在“CPD圆桌会议”上对有关员工发展的所有方面作出明确决定、并和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通，做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨：经常到半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。
