某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目就占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
该公司的目标管理按如下几个步骤执行：
1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么？
企业的问题因各部门任务和使命的不同，处理、考核或管理的手段和方法也不能一样，在不同的企业发展时期管理也不同，面对所有的管理思想和方法，要适当以自己的体会处理问题，切不能照搬照抄。
“人力资源部人员不断变动，目标管理卡的填写或制作是累赘，目标管理卡的内容重复性特别的大，工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的管理目标。部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，部门员工对本部门的目标不是很明确，有一定数目的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么。”分析原因主要有以下几个方面：一是人力资源部人员不整齐的情况下做绩效考核和目标管理，不利于制度的长期坚持和执行；二是部门考核目标没有和公司的长远目标相结合，因而，目标管理等同于虚设；三是没有完整的岗位说明书，造成员工对自己的职责不清楚；四是沟通不力，当直线经理出现抵制情绪之时，人力资源部门没有及时处理以至于导致大面积抑制目标考核，相当数量的员工不清楚自己的责任也是人力资源部门没有及时沟通导致的结果；五是目标设置不从实际出发，盲目地为考核而考核。财务和行政部分工作属于管理而不是月度考核，导致重复而没有积极性；六是过程控制中反馈不够，考核重的是结果，过程质量不高，其结果就不能保证。
整改建议：
一、增加人力资源部人员，稳定HR，这是重点。找对人，加以培养，一个人才可以拯救一个企业，何况是绩效管理和目标考核；
三、建立沟通制度，定期和不定期，定点和不定点的，定人和不定人的进行沟通，对发现的问题及时处理；
四、各部门应该建立完整的职务说明书，对员工的岗位职责进行培训；
六、要加强公司整体目标的宣传力度，同时将公司远期目标和近期目标结合起来并分解到各部门；
就拿财务部门来说，之前已经定下了年度目标，实际上可以不按月考核而按季度考核。考核重点不应该是平常事务性工作，考核那些没有实际价值。所谓目标管理法，就是要完成年度目标和战略目标，月度日常事务性工作根本不能写进计划当KPI用。其次还有一点，就是人力资源培训不到位，被考核者，包括作为考核者的领导，对考核认识都不够，培训没到位，考核前没做好充分解释沟通。
公司可先对总体目标确定方向，对上一级目标定性，而每一部门及个人可在此基础上根据部门情况、个人能力及进度预计量化后上报汇总。公司对逐级上报后行成的总目标体系进行总体协调修正后（协调修正一定要与相关部门或个人通过沟通达成一致，否则宁可保留），然后作为考核依据文件正式发布确认。
目标管理前期的难点在与上下级真正从心理上达成一致，作为上级可以定调子，但不能简单粗暴的压担子。目标的协调修正一定要充分沟通，否则总目标分解不下去。沟通尊重为先，如果分解证明不切实际，总目标也在调整修正考虑之列。总的说，只有目标内化为每一个部门及个人自己的目标，目标管理的真正目的才能达到。在目标真正分解之后，回馈和评估就必须以绩效管理来跟进，这样目标管理就可以贯彻到日常工作的始终，而绩效的考核激励也有助于让大家知道与考核相挂钩的回报不至于太保守。
从案例中可以看到，目标制定时就有问题，没有一个上下级共同谈论、协商的过程，才造成了员工对自己目标的不明确。
分配任务式的管理模式根本不是目标管理，这个公司的目标管理只是用了这个名，并没有真正体现出目标管理的内涵。从执行过程中来看，目标管理的监督职能应该是由各个部门来具体负责，否则如何来体现层层保障？每个级别的管理者都要对其下级的目标完成情况进行监督、辅导和支持。人力资源部并不应该对全公司的目标执行情况负责，而且也无法负责。人力资源部更多的是了解各部门需要什么样的帮助，并尽可能地给与支持。从这个阶段来看，存在职能错位的问题。在最后一个阶段问题更多，显然，该公司把目标管理结果当成了绩效评定的依据，而且看得出，这个结果才是人力资源部最关注的，而反馈是没有的，从这点也证明该公司根本就没有理解目标管理的精髓，运用效果自然不可能好。所以，不客气的说，这种所谓的目标管理只是徒有其名。由此可见：这个问题可不是单纯一个人力资源部就能解决得了的。要从目标制定开始，强调全员参与。
