从目前的情况看，国内互联网行业对于「用户增长」（User Growth，以下简称UG）的理解，大多数情况还限于转化漏斗优化、用户邀请、ABtest这些单一又皮毛的形式上。不信，你可以找相关的文章、书、培训去了解一下。
之所以有这个问题，是因为UG是从国外流传过来的，国内真正实践过，且方法成熟成体系的并不多。更重要的是，极少数懂的人，现阶段是不会出来分享的，毕竟还在红利阶段。
我坚信国内的UG应该有自己的玩法，是完全区别于国外的。因为国外的互联网公司，是没有运营、商务渠道这样的角色，但在国内，这两个工种对于新用户激活和老用户留存，都起着决定性的作用。
所以，对那些在UG方面出书和讲座的人，我特别想问：你们真正做过用户增长吗？有实操经验吗？你们只知道假设注册或下单流程有问题，然后通过优化解决，提升转化率，这就是用户增长吗？哪有那么多脑残的产品会在这两个环节出大问题。
优化转化漏斗这种思路，对PM来说是很基础的要求，已经很成熟很常见，而且也会很重视，把这个当作新概念去赚钱，就没什么意思了。
延伸一段。我只认真正实操过、有代表案例的人，否则你文章写得再好、书卖得再好，也没用。因为很多人都可以讲，讲的时候通常是在分析一个成功案例，这就很简单了。实操的时候，会面临很多意料不到也无可借鉴的难题，这才是真正考验人呢。
回到UG的事。打开拉勾，搜索「用户增长」，发现只有少数的大厂在招这方面的人，比如头条、滴滴、美团、摩拜，还有我所在的网易。从招聘需求，就能大致推断出目前业内只是对UG这个概念感兴趣，真正投入、成立独立部门组织的其实很少。
1. 缺少真正可行的策略
UG肯定不只是那帮人讲的优化漏斗，而是有自己的玩法。头条、美团、滴滴做的都不错，我们也在探索，好像暂时还没人拿出来分享过。
2. 缺少真正懂的人
我调研过当前在一线做UG的人，全部都是半路出家，而且之前的背景都很杂，完全不可能有所谓科班出身的概念。离得比较近的，是从数据分析师转行的，更多的是运营、市场、渠道等，之前做的事和UG不挨边。
所以，每个团队里真正懂的人可能就一两个，其他人都是跟着整体策略走，可替代性比较强。但这真正懂的那一两个人，就是很值钱的人才了。
3. 跨部门合作难
UG的特征决定了这是一个需要多个角色组成的团队，而且角色之间的差异化很大。比如增长策略、商务合作、渠道投放、数据分析、产品、研发等。
但这些角色在大多数互联网公司里，都是分散在各个大部门里。所以，要做好UG，最理想的办法就是重新组建这个团队，保证合作沟通的效率，不要搞跨部门合作。退而求其次，也可以选择虚拟项目组的方式。
在团队组织上做的彻不彻底，关键在于公司高层是否重视，是否有决心。如果没那么坚决，反而会事倍功半，不如不做。
1. 新增用户主要靠投放
通过产品或营销的方式拉新，不是不行，而是太难，是可遇不可求的，这算是国情吧。所以，新增还是靠投放。
那么，利用哪些渠道投放，具体策略是什么，这就是很具体的问题。花钱本身没有问题，只要保证单个用户成本可控，或者通过商业模式能收回来，这就是靠谱的。
2. 具备商业变现的能力
上面说到可以花钱，能赚回来即可，这就是一个投放的ROI模型。产品本身最好是具备变现能力，不管是通过流量变现，还是转化订单，只要将投放的流量做好后续转化营收，这就是完整的闭环。
3. 不仅有新增，还包括促活
用户要增长，不仅要开源，还要节流。也就是通过研究用户生命周期，构建RFM模型，去做好新用户留存、低活用户促活、高活用户保活和流失用户召回，这里每个环节都有很多可以做的事。
4. 用户增长不是UG小组的任务
引用OKR（Objectives and Key Results）的理念，与KPI的区别在于O，也就是目标。假设一个产品近期的目标是用户增长，那么就应该把这个O的执行路径拆解到整个团队，而不只是UG小组。
比如，活动、kol、ugc运营，都可以以用户增长为目标，去拆解策略。这样就可以更好的和UG小组形成合力，避免整个团队各自为战。
